Su obra es más necesaria que nunca. Aunque se trate de una recopilación de artículos y otras contribuciones, al volver a leer los textos descubro ideas que deberían estar ya en la mesa del Ministro. Si vamos a emprender una reforma, hagamos antes balance de Bolonia y de los nuevos
tiempos de incertidumbre y transformación digital. Más aún, como cita en varias ocasiones, es el tiempo de "Doing more with less", acertado título de la conferencia de la OCDE sobre educación superior que tuvo lugar en 2010.

En mi opinión, sobresalen varias ideas. La primera es la madurez del proceso de Bolonia. Hemos crecido, hemos creado nuevas oportunidades y espacios de educación, pero también hemos tocado techo. No basta con el modelo impulsado por la Declaración de Bolonia en 1999, porque catorce años después estamos ante unas nuevas circunstancias. Han cambiado los actores y las condiciones, por lo que también es necesario calcular el desarrollo educativo europeo.

Michavila pone el acento en la gobernanza universitaria, esa palabra mágica que se define como la ciencia y el arte de gobernar a medio plazo "promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía". No se trata pues del "falso debate del tamaño" (Harvard apenas llega a 20.000 alumnos, como Oxford, Stanford o Cambridge, mientras que La Sapienza
alcanza los 170.000, p.28-29). Más bien se trata de valorar los procesos de toma de decisiones, la odisea de cambiar de rumbo frente al statu quo. Como reconocía el propio Ministerio de Educación en 2010 "en el gobierno de las universidades pesa mucho más la satisfacción de los intereses interno (mantenimiento del peso de los grupos de presión, departamentos, colectivos) que la atención a las necesidades de la sociedad".

Porque es necesario innovar y dotarse los instrumentos necesarios para emprender un salto cualitativo. La innovación no es gratis: cuesta dinero y sacrificios. Ya veremos quién pone qué. Michavila recuerda que la ausencia de interdisciplinariedad es "una de las debilidades diagnosticadas de manera reiterada". Ya sabemos lo que nos pasa: pongamos remedio.

Los rankings tampoco son la panacea. Son buenos instrumentos para la realización de comparaciones, pero no deben ser "una obsesión". Si las universidades españolas compiten por la vía de la internacionalización de profesorado y alumnos, si se establecen mecanismos e
incentivos a la investigación de calidad, si se vincula al producción
científica al mundo empresarial (spin-offs y emprendimiento universitario) y otras medidas parecidas, se mejorarán los resultados de las listas de la Universidad de Shanghai o el de The Times.

Michavila entra a fondo en una cuestión clave, que es la docencia. Recuerda repetidamente que  existen estudios y medidas para que la docencia mejore, como los estudios de Ken Bain, otra autoridad en la materia. Igualmente, siguiendo la estela de Humbdolt, el catedrático vincula investigación y docencia. En tiempos de recortes, hay que recordar que la investigación es un requerimiento para una vida universitaria plena. No es una opción, sino una obligación para que la
transmisión de saberes se actualice y se vincule con los avances.

Me quedo con tres conclusiones. Acierta Michavila al señala que "la dimensión española para medir la calidad es insuficiente". No nos hemos dotado de instrumentos para conocer lo que funciona y lo que no. Apenas, unas encuestas que tienden a mostrar resultados polarizados. Necesitamos más porque aquello que no se conoce no puede gobernarse adecuadamente. Cuanta más información tengamos sobre el comportamiento de profesores, PAS y alumnos, mejor nos irá a todos.

En esa línea, comparto la idea de cambio e innovación. Se resume en una idea sencilla: la universidad tiene que hacer cosas, pero sobre todo tiene que dejar de otras. Hemos venido creciendo con un modelo fordista. Ahora, en la sociedad digital, la universidad no puede reproducir el
sistema industrial. Michavila sugiere muchas soluciones. Por concretar, me quedo con una: internacionalización de las redes de trabajo. Hay que abrir las puertas y ventanas para que fluya el talento.

Por último, me sumo a su idea: no basta con desearlo. Para que ser una universidad de excelencia, necesitamos competencia y responsabilidad, un enfoque abierto, profesores que se enfrenten a procesos competitivos de selección, la selección de directivos (Rector, decanos) de acuerdo a criterios de capacidad y esfuerzo, mejor reparto de las tareas docentes, investigadoras y de gestión, alumnos vocacionalmente dedicados a sus estudios y una mejor política universitaria. ¿Quién no lo firma?

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Acaba de publicar "Gente emprendedora, gente de calidad", un libro dedicado a la "revolución emprendedora" y que resume bajo el acrónimo GEGC. El libro está escrito con tres propósitos. El primero es "ayudar al que ayuda". El profesor Bermejo nos cuenta que los emprendedores suelen enfrentarse a la soledad a menudo. El libro quiere ser un punto de apoyo para quienes se dedican a crear desde la nada un proyecto que acaba generando bienestar en su comunidad, que innovan y que generan riqueza. El segundo objetivo es volcar su experiencia. "Después de 25 años en la arena, quería escribir un libro para quienes ahora empiezan. No es un libro técnico, porque hay muchos, sino el reflejo de un trayectoria profesional", detalla Bermejo. Por último, el autor quiere "extraer el lado emprendedor que todos llevamos dentro, porque el emprendimiento es hoy una alternativa sólida para el desarrollo de un proyecto profesional". Su espíritu y su pasión me recuerdan al lema de Joe Has: I manage my life (@joehas).

Se atreve Bermejo a perfilar a una persona emprendedora, alguien que debe ser ejemplar (la integridad es una herramienta para el liderazgo), la capacidad para llegar a acuerdos (las relaciones gana-gana siempre generan más beneficios a largo plazo), el apetito por el aprendizaje continuo ("quien cree saberlo todo, ya está muerto"), el sentido del humor ("una palanca para desatascar situaciones complejas"), la generosidad (compartir es poder) y la suerte (sí, existe, pero "hay que jugar con regularidad para encontrarla").

Por supuesto, me quedo con el capítulo dedicado a la comunicación como parte de la estrategia de una compañía. Para el profesor, los emprendedores deben huir del "hablar por hablar" y asegurarse que el mensaje que llega claro a todas las partes, lo que incluye el establecimiento de métricas relevantes para la consecución de objetivos concretos. Presta atención al valor de la comunicación personal y el elevator pitch como fuente de diferenciación. Si no sabes contar tu historia, no podrás convencer a los inversores. Así de simple. Para Bermejo, como para muchos de nosotros, dirigir es comunicar.

 Me gusta la metáfora del "momento napoleónico" que Bermejo emplea para referirse a las decisiones estratégicas. Sea en una pyme o en una empresa familiar, el pensamiento estratégico tiene que estar presente en la documentación de la compañía (como la redacción de un plan de negocio) pero también en la vida personal. Por eso, incluso en este periodo de incertidumbre, es necesario.

Finalmente, dos apuntes. El emprendedor necesita crear y liderar los equipos. Detrás de las grandes ideas están las personas que las ponen en marcha. Es el activo estratégico que pone en marcha los planes que están sobre el papel. El segundo, la gestión de tu propia credibilidad. Aliena los esfuerzos de la compañía con los objetivos y, sobre todo, atiende a las personas. De esta manera sí puedes crear un equipo para ganar.

Con estos elementos, el emprendimiento está aquí para quedarse. Solo un consejo final, si quieres tener suerte, trabaja (p.240 y siguientes). Solo así podremos avanzar.

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En palabras de Carsten Sorensen, la nueva fase del capitalismo digital requiere la gestión profesional de la información y de los servicios. La transformación afecta a las infraestructuras (¿veremos el final de la neutralidad de la red a medio plazo?) y los servicios (Amazon como modelo de casi todo) para un consumidor individualizado. La inteligencia de negocio consiste en eso: ser capaces de promover el cambio en las organizaciones cuando los indicios señalan un giro en las tendencias. La tecnología favorece la automatización de las operaciones mercantiles y reduce el contacto entre personas. Por eso, las redes sociales son una oportunidad para escuchar al cliente y anticiparse al cambio, recuperar la empatía y generar confianza. Sorensen resume bien la idea: "Warm services and cold technology". El resto es accesorio.

El reto del directivo ante tales cambios es gigante. Su rol recuerda al director de orquesta que suma los instrumentos (tecnologías) para crear un sonido diferente (una propuesta de valor).  Poco importa el estilo de liderazgo (no se pierdan el Ted de Itay Talgam), sino la capacidad de comprender que estamos ante un disrupción absoluta. En el ámbito de la gestión, toca comprender cómo afecta a nuestro negocio la guerra entre plataformas y ecosistemas (¿Apple contra todos?), la relación entre los dispositivos y los servicios ofertados a través de ellas o los nuevos problemas de gobernanza que puede aparecer si sometemos nuestros servicios a las reglas de uno de los gigantes tecnológicos (Apple, Amazon, Google o Facebook). En ese contexto, Sorensen destaca el teléfono móvil como el dispositivo disruptivo. Es rotundo: "tu móvil es más personal que tus zapatos".

El profesor Nicholas Barr es una autoridad de referencia en materia de economía pública, con especial interés en la economía de la educación superior y del estado del bienestar. Considera que la globalización, el cambio tecnológico y la incertidumbre han creado un entorno sustancialmente diferente. Describe la crisis con pausa y con raciocinio económico: "los economistas creamos modelos y asumimos la simplificación de tales números. El problema radica en que los gestores y los políticos asumen tales cifras como la única realidad posible... cuando les conviene". Sí hay espacio para crear políticas sustancialmente diferentes, si bien el margen de maniobra se reduce en tiempos de crisis. Aunque reconoce con atreverse a realizar un diagnóstico para España, el profesor Barr se pregunta en voz alta cuánta crisis necesitamos antes de emprender los cambios reales que necesita el país. "En estos tiempos, se necesitan decisiones estratégicas y de calado, que respondan rápidamente a la demanda".

La lección para el directivo es clara. No podemos confundir el riesgo (se conoce la distribución de probabilidades de un acontecimiento) con la incertidumbre (no se conoce dicha distribución, ni siquiera las magnitudes del riesgo). Pero es así el nuevo entorno económico, por lo que hay que aprender a gestionar bajo la incertidumbre. Apunta bien cuando explica que "si como directivo piensas que puedes predecir los cambios, estás incrementando (no reduciendo) el riesgo". Ese mundo se ha acabado: no puedes acabar con el riesgo, pero sí reducir tu exposición al mismo.

Craig Calhoun diseccionó los desafíos de la educación superior y los retos a lo que se enfrenta desde la dirección de la London School of Economics and Political Science. Su discurso se centró en la gestión del conocimiento y en la orientación tecnológica de numerosas universidades. Es un reto en la medida que los famosos rankings incluyen el catálogo de productos y servicios patentados como criterio de calidad. Ahí reside la paradoja. Si la propuesta de valor educativa se vincula a la innovación y la tecnología, los gobiernos (y los donantes) podrían invertir únicamente en aquello que da resultados directos. "No podemos conocer el futuro del negocio o desarrollar nuevas tecnologías si no invertimos en las ciencia básica. Sin matemáticas, química o física, no podríamos crear nuevas tecnologías. Pero el gobierno (y la inversión privada) parece preferir los aspectos prácticos y tecnológicos, olvidando que la universidad requiere un paquete completo de responsabilidades en otras áreas educativas". El doble mercado de las universidades diverge: o apostamos por el prestigio y la reputación basada en la investigación, o nos centramos en la docencia y en la formación de estudiantes de grado y posgrado. "No es fácil de equilibrar ni de marcar un cuadro de incentivos único", sentencia.

Calhoun minusvaloró el impacto de los MOOCs y otras transformaciones tecnológicas. "Veremos un cambio enorme a medio plazo, pero no va a ser tan rápido". Más interesante le parece la carrera por la ciencia y la tecnología que ha emprendido China. Allí se han creado más de 400 nuevos centros universitarios orientados a ciencia, tecnología y negocio en inglés (sí, 400, no hay errata) para competir en el mercado global. Subrayó que en tales centros no hay sitio para las universidades.

La última sesión, a cargo de Andrés Rodríguez-Pose, debería ser de obligada asistencia a directivos públicos. Detrás de la crisis hay malas decisiones económicas y de gobernanza: no es sobrevenida. En su opinión, el impacto de la educación superior en la economía es poliédrico. Sí, es bueno contar con tantos licenciados y graduados, pero también es necesario transformar el mercado de trabajo para favorecer un encuentro razonable entre oferta (qué buscan los empleadores o qué oportunidades de emprendimiento hay) y la demanda (cuántos estudiantes en ésta o aquella rama se gradúan cada año). Más aún, la estructura económica española cuenta con un sector internacional grande, dinámico y competitivo. Pero la banca, las infraestructuras, las telecomunicaciones o las energías no sacarán a España de la crisis. "No son creadoras masivas de empleo, probablemente porque no son intensivas en tecnologías y eso limita la capacidad de innovación y de creación de puestos de trabajo", anota.

Las políticas públicas están llamadas a ser transformadoras. Rodríguez-Pose apunta algunas medidas que podrían ayudar a crear un entorno diferente. En primer lugar, el énfasis en la educación, que requiere una dotación presupuestaria extensa. En segundo lugar, la innovación, que tiene que venir de la mano del sector privado y orientarse hacia las tecnologías. Se necesita un entorno adecuado para que la innovación florezca. También indica que el mercado laboral español es rígido (sí al contrato único), poco adecuado a los mundos globalizados, al tiempo que señala la necesidad de transformar el rol de otros actores institucionales (sindicatos y confederaciones empresariales). Un última pista: necesitamos apostar por nuevos sectores, intensivos en tecnologías, internacionalizados e innovadores. Por supuesto, el profesor explica que se requiere una estrategia integrada... y que no será fácil.

En síntesis, una semana apasionante para quienes estamos en las ciencias sociales. La educación superior sigue estando en el corazón del desarrollo económico, sin importar el enfoque. Ahora, más que nunca, es necesario comprender que la universidad necesita abrazar la disrupción tecnológica y enrutar la actividad económica.Tampoco será fácil.

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Por eso, Emerging Markets Rule. Growth Strategies of The New Global Giants es importante en la medida que contribuye a cambiar el foco del directivo internacional. La obra de los profesores españoles Mauro Guillén y Esteban García-Canal explica las dinámicas y las características de las nuevas multinacionales de las economías emergentes que han aparecido en Oriente Medio, el sudeste asiático o Iberoamérica. En mi opinión, comprender cómo ha evolucionado Infosys, qué factores han favorecido el rápido crecimiento de Samsung o cómo la cervecera mexicana Modelo ha asaltado el mercado internacional son los nuevos desafíos para el directivo. Porque ésa es la nueva realidad de la economía internacional. El libro se estructura en siete capítulos, que desgranan los axiomas de dichas compañías, y un epílogo para pasar a la acción. Además, puedes seguirles en Twitter: @MauroFGuillen y @EstebanGCanal.

El primer punto consiste en la elaboración de estrategias más ligadas a la realidad que a la discusión teórica. En palabras de Guillén y García-Canal, numerosas (y grandes) multinacionales europeas y estadounidenses padecen una mal corporativo, el exceso de estrategia que pretende formular la estrategia perfecta. No existe dicha cosa. Las multinacionales de las economías emergentes han optado por orientar todos los esfuerzos a la creación de valor para el consumidor, lejos de la impaciencia de los mercados financieros internacionales. La experiencia indica que las prisas de la cotización pueden arruinar una buena decisión.  Por eso, los autores señalan que la buena ejecución de las decisiones directivas es más importante que tenerlo todo atado. El caos y la incertidumbre forman parte de la gestión internacional y nunca estaremos seguros de una decisión hasta que se ejecute. Más aún, los autores defienden que los límites entre mercados seguros y de riesgos se han vuelto borrosos. En el caso de las multinacionales emergentes, el hecho de crecer en entornos inestables les ha favorecido la adaptación rápida al contexto. En particular, porque se han visto forzadas a crear estructuras eficientes, han desarrollado soluciones creativas para compensar la falta de recursos o el desgobierno, han creído desde el inicio en la creación de redes de asociados locales antes que en la expansión dirigida desde las oficinas centrales o la recurrente advenimiento de lo imposible. Las historias de Acer, Orascom o Bharat Forge ofrecen suficientes motivos para pensar que el caos forma parte de la estrategia.

Una segunda idea fuerza es la apuesta por los nichos. Explican, de forma acertada, que no existe nada parecido a la globalización. No es un tsunami que haya arrasado todas las economías, sino que se asemeja más a un tornado, que tiene grandes efectos en determinadas áreas, pero que no afecta a otras (p.47). Esto significa que existen globalizaciones: distintos mercados interconectados con demandas, preferencias o necesidades concretas ligadas al territorio, la cultura o la forma de entender un producto o servicio. Por eso, los nichos son ahora más relevantes que antes.

La experiencia empresarial de Samsung, Arcor o Suzlon es relevante para comprender el modelo de crecimiento. No basta con la reducción de los costes unitarios de producción, sino que dichas corporaciones han sabido estructurar un modelo de crecimiento continuo, escalable. Competir en los mercados internacionales hoy es una exigencia desde el minuto uno y la lección es contundente: "if you want to be a winner, you must develop your value proposition relative to that of global leaders" (p.88).

Una vía de crecimiento recurrente es la adquisición de nuevas compañías. Tenaris, Cemex y Tata Communications utilizaron esta ruta para completar su mapa de presencia global mediante el establecimiento de una estrategia para la integración. Aquí no se trata de crecer mediante la compra de parte del mercado o adquirir conocimiento, sino de integrar las nuevas partes en la corporación. El fracaso de numerosas fusiones en las economías europeas y estadounidenses nos confirma que éste es uno de esos capítulos necesarios para el directivo global.

En último lugar, las multinacionales de las economías emergentes han nacido globalizadas, en la medida que la expansión internacional forma parte de su ADN. De hecho, BYD, América Móvil u Ocimum tienen en común que se lanzaron al mercado exterior incluso antes de que estuvieran preparadas para ello. Los autores consideran que el rápido crecimiento ha generado un círculo virtuoso que ha impulsado el desarrollo de nuevas capacidades competitivas y la transferencia de conocimiento.

En síntesis, una obra que recomiendo a las nuevas generaciones de directivos globales. Son siete lecciones que resumen los principios y las prácticas que han hecho que las multinacionales de las economías emergentes se hayan convertido en corporaciones respetadas y competitivas en todo el planeta. Cuanto antes comencemos a entender su naturaleza, antes podremos disfrutar de los cambios. ¡A leer!

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El informe diagnostica el estado del personal docente e investigador de las universidades públicas, la evaluación de la calidad de las universidades en términos de excelencia y competitividad, sobre el gobierno de las universidades, sobre la financiación (incluye costes y política de becas) y sobre los propios estudios universitarios. Cada capítulo cuenta con unas consideraciones y una serie de recomendaciones. Y eso es todo. Porque me temo que este informe no pasará el corte, como tampoco lo hicieron otros documentos interesantes sobre el estado de la universidad y la educación superior en España. Recuerdo el informe Universidad 2000 (conocido como informe Bricall) o Audacia para llegar lejos: universidades fuertes para la España del mañana, en 2011 bajo la dirección de Rolf Tarrach. Hace unos días, se hablaba del "eterno retorno de la reforma universitaria". Pues eso.

La serie de informes muestran varios hilos argumentales coincidentes. El primero consiste en la falta de vocación internacional de las universidades. Ya hemos escrito que España tienen las capacidades para ser un hub de educación superior, pero que no llegamos a despegar. Hay que salir del aislamiento en todos los niveles para salir de la crisis, como asegura Cristina Manzano (@ManzanoCr).

El segundo elemento es la homogeneización. Si analizamos el catálogo de títulos, los planes estratégicos o las perspectivas, casi todas las universidades son idénticas. El tercero, el inmovilismo, propio de las instituciones weberianas. El cambio no vendrá de dentro, sino que tiene que ser motivado, apoyado y promovido por el gobierno. Por eso no vale este o aquel informe, sino un consenso amplio que dote a las universidades de un sistema para el futuro.

En mi opinión, la conclusión es simple: el modelo de universidad basado en una organización piramidal y unas estructuras estables autosuficientes se ha agotado. La aplicación de los principios de la economía fordista, caracterizado por la producción y el consumo masivo de títulos universitarios, no cuadra con la sociedad red. El paradigma consiste en que la productividad y la competitividad de los agentes económicos (empresas, organizaciones y estados) residen en la capacidad para la generación, el procesamiento y la aplicación de información basada en el conocimiento. Ahí es donde la disrupción supera a las actuales universidades.

En la misma línea, las universidades tienen que diferenciarse, abandonar esos principios fordistas y refundarse sobre las bases de un nuevo modelo. El reciente informe An avalanche is coming: Higher education and the revolution ahead, elaborado por el grupo Pearson para el think tank Institute for Public Policy Research, propone cinco vías de desarrollo estratégico para sobrevivir a la oleada de cambios tecnológicos, económicos y sociales.

Las cinco vías son las siguientes:

• Las universidades de elite
• Las universidades de masas
• Las universidades especializadas
• Las universidades locales
• Las universidades orientadas al Lifelong Learning

Leído el informe, pienso cómo podrían aplicarse al entorno español. Las universidades de elite serán pocas, con alta capacidad de financiación y una marca global. Pensamos en Yale, Harvard o Cambridge, pero España puede competir en ese nivel si concentra los esfuerzos en no más de cuatro centros (uno en la franja atlántica, otro en Madrid, un tercero en Barcelona y un cuarto en el sur). La competencia global exige la mezcla de fondos públicos y privados, la promoción de la investigación de alto nivel y la apertura de fronteras administrativas. La misma idea del visa start-up va en esa línea.

Las universidades de masas serán parecidas a las que tenemos actualmente. El alumno graduado recibirá los fundamentos básicos para desenvolverse en el entorno laboral. El catálogo de títulos tendrá que ser más flexible y apostar por un modelo que combine presencial y metodologías online. Habrá pocas oportunidades en la escuela de doctorado o postgrado. Intuyo que se verá reducido su número a una o dos por Comunidad Autónoma. Como reconoce el propio informe de expertos, esta decisión requiere una apuesta decidida por una política sólida de becas. Si no, repetiremos errores del pasado.

La universidad especializada se ocupa de un mercado reducido y concreto, sin interés en desarrollarse en otras áreas de conocimiento. Podríamos citar Babson College, que se ha especializado en emprendedores. Todos los procesos y mecanismos de aprendizaje se orientan hacia el autoempleo y el desarrollo de iniciativas empresariales. Otro caso de referencia es Saint John's College y su programa de Liberal Arts. O Wellesley College orientado solo a las mujeres. La lista sigue. ¿Podría una universidad española concentrarse en tres o cuatro grados y cerrar todos los demás? ¿Dónde tendría que ubicarse? ¿Tendrían que ser Derecho y Empresariales o podríamos hablar de una universidad especializada en Ciencias del Mar, Agronomía o Administraciones Públicas?

La cuarta propuesta es la universidad local. Consiste en el desarrollo de profesionales ligados a un territorio concreto y a un entorno menos internacional. Proveen de la primera experiencia universitaria y certifican el conocimiento para determinadas profesiones reguladas. No tiene ambición investigadora, sino de atención primaria. Este modelo lo hemos visto en España, si bien parece que puede ser uno de los principales damnificados de la expansión de las universidades online o los MOOC.

Por último, las universidades concentradas en Lifelong learning atienden a los nuevos estudiantes que la crisis ha creado. Me refiero a desempleados mayores de cierta edad, a jóvenes que abandonaron sus estudios o bien a personas que quieren reorientar su carrera profesional. Se trata de dotarles de nuevas habilidades, de un segunda oportunidad. También requiere programas más flexibles y adecuados a las necesidades de unos estudiantes diferentes. No conozco universidades españolas con este perfil.

En síntesis, no existe un camino único para la transformación de la universidad española, pero sí parece acertado señalar que toca plantear un escenario para los próximos 25 años. La universidad puede y debe ser el motor de la sociedad del conocimiento, tiene potencial para arraigar empresas, es el punto de partida del I+D y renueva su alumnado cada año. Por eso, tenemos que romper el aislamiento y el inmovilismo. Ojalá, como se repite, la crisis sea una oportunidad de transformación y mejora. ¡Suerte a los gestores!

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Joe Haslam es un irlandés afincado en España. Es un emprendedor en serie (Hot Hotels es su último proyecto) y profesor asociado de IE Business School. Me recibe en el Área 31, un espacio para el emprendimiento y la innovación dentro de la escuela de negocios. Hablamos sobre cómo las escuelas de negocios han reorientado el currículo para adaptarse a un mercado global completamente nuevo: el del talento emprendedor. Le apasiona el fútbol y sus metáforas (Messi, la Ley Bosman y la selección española) explican bien cómo afrontar este desafío.Puedes seguirle en Twitter @joehas

Ese new normal se explica por la disrupción de las tecnologías en la educación ejecutiva. Ni los contactos profesionales ni la formación recibida es relevante. Hay que ofrecer algo más. En palabras de Joe Haslam, "la innovación disruptiva provoca que el reto del profesor en el aula no sea enseñar, sino inspirar a los estudiantes. Tu producto convencional, el MBA clásico, no vale para la nueva coyuntura".

"En el momento actual, nadie te asegura un trabajo para toda la vida. Los conocimientos adquiridos requieren actualización permanente. Por eso, los programas de emprendimiento enseñan las habilidades y las capacidades para sobrevivir en la nueva era de incertidumbre", asegura Joe Haslam. Así, la creación de tu propio empleo y la búsqueda de soluciones a problemas reales son oportunidades para el emprendedor. Hace unos días, Len Schlesinger, presidente de Babson College, escribía que el empredimiento es una práctica, como el derecho y la medicina, que puede ser codificada, desarrollada y enseñada en el aula. En síntesis, como le gusta subrayar a Joe, ser emprendedor es dirigir tu propia vida: "I manage my life".

El área de emprendimiento ha calado en las escuelas de negocio. La demanda de cursos y seminarios específicos ha crecido de forma exponencial. En Estados Unidos, el número de centros que ofrecen formación en este campo ha pasado de 100 en 1977 a más de 2.000 en la actualidad. Un buen área de emprendimiento es fuente de ventaja competitiva para la captación de alumnos. Según Joe, "no se puede seducir a un alumno candidato para que se matricule en tu escuela por los cursos de contabilidad, pero sí por el entorno emprendedor y por los proyectos generados dentro de ese marco. Por eso, a medio plazo, una escuela de negocios no tendrá éxito si más de la mitad de los egresados no monta su propio negocio. Será un criterio para matricularse en la liga global de las escuelas de negocios".

Unas ideas para España

El emprendimiento es una tarea pendiente. "España cuenta con buenos emprendedores pero el sistema es desalentador: no fluye la financiación y hay innecesarias trabas administrativas", asegura Joe Haslam. En su opinión, "cualquier extranjero con máster debe recibir una visa para cinco años. Los emprendedores internacionales eligen tu país: hay que apoyarlos porque quieren quedarse a vivir, crear sus empresas y negocios en España". Por eso, apuesta también el desarrollo de iniciativas como la visa start-up o proyectos parecidos que proponen Javier Santiso o Cristina Manzano.

El mercado del talento emprendedor es global. "Va a parecerse mucho al mercado del fútbol, porque los países van a competir por los mejores proyectos para que se instalen aquí o allí. La selección española ha sabido aprovechar esa oportunidad para ser los mejores del mundo. Es una lección a considerar", explica Joe con una buena analogía.

La competencia por los mejores emprendedores está a la orden del día. "Sí, hay cazatalentos que buscan a los mejores proyectos por el mundo porque está en juego el desarrollo económico de un país", explica Joe, que pone como ejemplo Chile e Irlanda. "Han creado programas excelentes de captación de talento. Se ofrecen buenas condiciones de crédito y apoyo a cambio de instalar la compañía. Por ejemplo, Start up Chile ofrece hasta 40.000 dólares para empezar. ¡Es el mundo al revés! No pagas ese precio por la matrícula de un MBA de una prestigiosa escuela de negocios, sino que lo recibes para montar un negocio. Es una buena idea porque estimula la economía local: ese dinero se queda en el país. La gente tiende a quedarse, a instalarse, recibe visitas. Todo suma".

En síntesis, el emprendimiento se ha convertido en un motor necesario para las escuelas de negocio. Se trata de atender a un tipo de alumno especial, que viene con una idea o un proyecto en la cabeza. Por eso, España tiene que aprovechar la oportunidad porque es un destino preferente para la educación ejecutiva. Hagamos del visa start up un eje para la salida de la crisis. A ver.

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Las cuatro crisis han conducido a una nueva etapa, un estilo de periodismo post-industrial como han acuñado en el informe Post-Industrial Journalism: Adapting to the Present, de la Columbia Journalism School. El estudio presta atención también a la renovación de los estudios de periodismo, un asunto de creciente importancia entre quienes nos dedicamos a este negociado. En una traducción libre, el informe apunta que "la carrera profesional (del graduado en periodismo) será más variable y dependerá más de la capacidad de iniciativa para crear una estructura propia, diferente a la actual más basada en la capacidad de encajar en una posición dentro unas instituciones (periodísticas) ricas y estables".

En España, hay varias iniciativas en marcha que son bien interesantes para comprender el futuro del periodismo. Por un lado, el periodismo emprendedor toma cuerpo en los posgrados. Consiste en el conjunto de iniciativas lideradas por periodistas que han aparecido en la industria después de 2008. Se caracteriza porque el promotor y el accionariado se corresponde con los propios periodistas y otros inversores ajenos a los grandes grupos de comunicación. Una segunda clave es la apuesta por un modelo digital en detrimento de las estructuras analógicas (papel y otros costes fijos derivados de la distribución, promoción y ventas). La tercera clave es el uso intensivo de las redes sociales y la marca personal del periodista como motor de la promoción empresarial. Esta transformación afecta también a la narrativa, esto es, a la forma en que contamos y explicamos las noticias.

Aurelio Martín (@auremartin), director del máster en periodismo digital de IPECC y la Universidad de Alcalá y vicepresidente de FAPE, entiende que "los periodistas tienen que aprender nuevas habilidades y cambiar su mentalidad, para adaptarse a los cambios en la industria". Estos cambios pasan por el emprendimiento, una suerte de profesionalización de las condiciones del free-lance. "Con más de un 10% de la profesión trabajando como free-lance, es el momento de dar un giro", explica. La confirmación de esa tendencia podría ser el reciente acuerdo de FAPE y la Federación de Autónomos para ofrecer un asesoramiento básico inicial para los nuevos emprendedores.

En el fondo, Aurelio es optimista. "En este último año, se han multiplicado las iniciativas periodísticas pero con un valor añadido y es que son periodistas quienes las promueven y no personas que desembarcan procedentes de otros negocios ajenos, lo que garantiza la salud y la pureza de los proyectos, basados en el servicio a los ciudadanos y utilizando criterios profesionales y de calidad de la información. Así, están surgiendo medios hiperlocales, especializados o generalistas, entre otros, que van conforman una completa lista de lo que hemos venido en llamar periodismo emprendedor y que desde la FAPE animamos y apoyamos, con el fin de que, por un lado, podamos parar la sangría laboral y, por otro, ayudemos a mantener los valores del periodismo tradicional, el de la veracidad y las fuentes contrastadas, independientemente del soporte que empleen.".

En la misma línea, ha aparecido IncuMedia, una plataforma del Instituto para la Innovación Periodística para profesionalizar la actividad empresarial del periodista. Juan Zafra (aka @prensa14) es miembro del patronato y de la comisión delegada. Explica que "el instituto nace con el objetivo de revigorizar el periodismo y preparar a los profesionales para enfrentar la era digital y los cambios que se están produciendo en nuestra sociedad. Tiene una vertiente como centro de formación porque queremos preparar a los jóvenes profesionales y los más veteranos para ofrecer esas respuestas de acuerdo con los nuevos formatos, los nuevos lenguajes, las nuevas plataformas de acceso a la información en el entorno digital. El periodismo y los periodistas precisan de nuevas habilidades para desempeñar la labor social que se precisa en un entorno digital, móvil, en una sociedad transparente y participativa. Al mismo tiempo se requiere recuperar algunos elementos que siempre han caracterizado al periodismo como la vocación de servicio a la ciudadanía, el trabajo en equipo y el espíritu crítico frente a los poderes." La innovación requiere no solo de pensamiento, sino de acción. Por eso, "estamos desarrollando un laboratorio de ideas, aplicaciones y experiencias. Y se complementará con una área de emprendimiento desde el que queremos impulsar y dar apoyo a proyectos innovadores con ayudas económicas directas, búsqueda de inversores y soporte en la administración y gestión. Hoy más que nunca creemos que el profesional del periodismo puede labrarse un futuro con garantas de sostenibilidad económica con el conocimiento preciso del entorno y de las necesidades empresariales y de gestión".

En otro orden, aparecen las nuevas competencias que requiere el periodismo profesional. La propuesta de valor del máster en Periodismo de Investigación, Datos y Visualización de la Universidad Rey Juan Carlos en colaboración con Unidad Editorial. Según Antonio Rubio (@ARubioCampana), director del título, "los lectores no están dispuestos a pagar por la banalidad, las tertulias y los sucesos. No interesa el periodismo político declarativo. Hay que escribir buenas historias, lo que podemos resumir en tres puntos: tiempo, seriedad y profundidad". Marcos García Rey (@garcirrey), coordinador del curso, va más allá. Insiste que los periodistas deben aprender nuevas metodologías de trabajo, adaptadas a los nuevos tiempos: "hay que explicar al lector por qué se seleccionan los temas, cómo se escribe y por qué. La credibilidad principia en tratar al lector como una persona inteligente: exige más que una simple información periodística. Quiere comprobar por sí mismo, ver las bases de datos o acceder a los brutos. La transparencia puede ser una fuente de objetividad: enseñar la metodología de trabajo no nos exime de errores, pero sí demuestra cómo se ha verificado o cotejado una información".

Ese cambio cualitativo exige un tipo diferente de redacción. "Por ejemplo, hay que acabar con los trabajos de investigación basados en filtraciones y entrevistas off the record. En los trabajos que publico con International Consortium of Investigative Journalists no autorizan una reportaje de 3.000 palabras que incluya más de una fuente anónima. Es otra manera de trabajar y de evitar convertir a los periodistas en rehenes de la filtración motivada. Hay que aprender a ver cuándo y cómo mienten las fuentes". También requiere que los periodistas rompan con algunos prejuicios: "El objetivo es que estos periodistas no le tengan miedo a analizar una base de datos, a trabajar con Excel, a hacer un mapa interactivo o a hacer una verificación minuciosa de todas las informaciones vertidas en una historia. Entre otras cosas porque estamos seguros de que el periodismo en profundidad y riguroso va a seguir estando presente en las sociedades del futuro, independientemente de cuál sea el formato en el que se distribuya." Tales cambios son significativos en la práctica periodística.

"Los grandes medios no tienen recursos para un periodismo de investigación de alto nivel. Hacer un buen periodismo es caro, requiere una fuerte inversión en tiempo, dinero y recursos", coinciden tanto Antonio como Marcos. Por eso, ambos recuerdan que el periodismo de datos es un caldo de cultivo excelente para el periodismo emprendedor. Se reúnen personas con diferentes intereses, experiencias o metodologías de trabajo y aportan su grano de arena a un proyecto. Marcos apunta que "el periodismo de datos y visualización requiere el trabajo en equipo, una suerte de bufete donde todos pueden sumar".

Con estas ideas, la renovación del periodismo parece asegurada. Toca ahora ponerse a trabajar en diferentes planos (modelos de producción, formatos  y narrativas, desarrollo de la marca personal, planes de negocio y otros factores) para que los nuevos graduados tengan una oportunidad en la industria periodística.

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Su interés por la docencia viene por la extensa relación que mantiene con la EOI, donde cursó el Executive MBA. Ahora es imparte sucesivos cursos sobre innovación, metodologías de trabajo, técnicas de creatividad y modelos de innovación. "El ejercicio de enseñar es un aprendizaje de todos. Mediante la docencia, valido mis propias ideas, discuto con alumnos y avanzo. Empecé con pequeños talleres con amigos emprendedores y he acabado impartiendo docencia regular en la EOI. No soy profesor, pero la docencia me enriquece", aclara con humildad.

¿Cuál es la propuesta de Néstor Guerra? Pensar el negocio de forma diferente. "Nos han enseñado a no pensar, a repetir procesos mecánicos . Estamos muy bien formados, pero no estamos enseñados a tomar la iniciativa y liderar procesos de cambio", explica antes de rechazar el modelo clásico de enseñanza. "El plan de negocio no tiene sentido al principio cuando trabajamos sobre hipótesis que no conocemos. Un plan suele acumular demasiadas opiniones y pocos datos o evidencias que no se sustentan. Antes de escribir una línea, sal fuera y valida tus ideas. El plan de negocio podría ser papel mojado."

No se trata de negar el valor de los planes de negocio, pero "pero antes de ejecutar, comprueba hasta dónde llega tu propuesta de valor. El ejercicio es sencillo:  lo que no aporte valor al cliente sobra". Cita al profesor Steven Blank, "un plan de negocio no resiste al primer cliente", para recordar que la teoría y la práctica tienen que ir de la mano, que en este caso es la relación directa con el cliente.

Por eso, como ejercicio académico, el plan de negocio es un buen instrumento, pero poco más. "Hay que prototipar, salir a la calle para hablar con los clientes y comprobar qué soluciones de las que proponemos interesan de verdad y cuáles no. ahí reside el valor y sobre ella podemos construir la propuesta". Así trabajarán en el nuevo Máster en Dirección y Gestión de Negocios Digitales de la propia EOI

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¿Te has quedado con ganas? Puedes ver su perfil en Linkedin o seguirle en Twitter @nestor_guerra. Merece la pena.

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De la conversación, saco tres conclusiones principales

1. La cultura digital no es un subproducto. El proyecto emana de una escuela anterior, lo que le permite eliminar prejuicios o modelos analógicos. La lección consiste en que no hay que trasladar viejas ideas al nuevo entorno: éste requiere tener y gestar ideas digitales desde el principio. Así se ahorran las traducciones.

2. Hay que crear comunidad. Incluso para los que no somos antiguos alumnos o profesores, el fenómenos de los #MIBers es muy interesante y enriquecedor. Comparten ideas, iniciativas, enlaces o puntos de vista. Recuerda que en comunidad compartir es poder: genera credibilidad, visibilidad y notoriedad. "Es un signo de los tiempos", me apunta Nacho.

3. Crea los servicios complementarios. No basta con diseñar un curso de negocios digitales. Tampoco puedes asegurar que sea el mejor, pero sí puedes crear un entorno donde los servicios complementarios generen tal ventaja competitiva que tus competidores no puedan copiarla.

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¿Por qué nace ISDI y quién lo promueve?  

En 2009, yo era Director de Marketing de Canal+ y responsable del marketing digital. Esta área crecía tan rápido que me vi en la necesidad de contratar a un Digital Manager para que me ayudase a gestionarla. Pero cuando acudí al mercado, tardé meses en encontrar un perfil de profesional que supiese dirigir un negocio digital de manera integral: simplemente no existían. En medio de este proceso me llamaron el Director de Marketing de NH y el de Telepizza para comentarme que también estaban buscando un perfil similar y tampoco lo encontraban.  Esta coincidencia me hizo darme cuenta de que las empresas españolas necesitan digitalizarse urgentemente y que no hay profesionales digitales que sepan hacerlo, ni ningún lugar donde aprender. Para dar respuesta a esta necesidad, nos juntamos un grupo de 15 profesionales de referencia del entorno digital,  y creamos el ISDI: la primera escuela de negocio digital de España.  En la actualidad el principal programa de la escuela, el MIB (Master de Internet Business) es el máster en digital business con más alumnos, más profesores (110), y más promociones (ya estamos captando a la 5ta).  

Cada uno de los socios del ISDI es experto en un área funcional de internet y coordina la programación académica en cada una de estas áreas: Marketing Digital, Redes Sociales, Contenidos y Diseño, Tecnología, Métricas, Ecommerce, Publicidad, Buscadores, Mobile, Entorno Jurídico, Emprendimiento... Por mencionar alguno: Javier Rodríguez Zapatero, Director General de Google;  Noelia Fernández, Vicepresidente Europeo de Contenidos de Yahoo; Gabriel Sáenz de Buruaga, CEO de Wink, Aquilino Fernández CEO de Kibo, Miguel Díez Ferrerira, CEO de RedKaraoke.

¿Qué tipo de estudiantes se matriculan en los programas de ISDI?

Hay tres tipos muy diferentes: los que vienen a reciclarse para permanecer en su empresa, los que vienen a formarse para cambiarse o encontrar un trabajo digital, y los emprendedores que quieren aprender a lanzar una startup digital. La edad media es de 35 años (aunque con un arco que abarca desde 26 hasta 50), con experiencia laboral en puestos de marketing, comercial, gerencia, finanzas, periodismo y en general en cualquier área (internet afecta a cualquier puesto de trabajo), tanto de multinacionales como de pymes. El 40% son ya mujeres.

Más de la mitad cambia su la vida laboral tras cursar el MIB en muy corto plazo: el 22% de los alumnos lanza una startup y el 36% cambia de puesto de trabajo en menos de un año. Además los alumnos han lanzado un fondo Business Angel para invertir en startups (Making Ideas Business).

 ¿Qué planes tenéis para 2013?

Por un lado seguir consolidando nuestros programas más establecidos: el MIB (Máster Internet Business) quinta edición (Madrid y Barcelona) y el PADIB (Programa Alta Dirección Internet Business), un programa ad hoc de corta duración, exclusivo para presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresa, en el que ya llevamos 9 promociones.

Por otro lado lanzamos nuevos programas.  En febrero el DiBEx (Digital Business Executive Program), de duración media, dirigido a directivos y profesionales de marketing, comunicación y medios que necesitan reciclarse urgentemente para integrar el entorno digital en su día a día. En junio el DiBInt (Digital Business International Program) en el campus de Harvard con profesores de Harvard, MIT, Berkeley..., gracias al convenio que ha firmado ISDI con RCC Harvard.

 El fenómeno de los MIBers es muy interesante. ¿Cómo puede Twitter apoyar el aprendizaje?

 Los MIBers son los alumni del MIB, unos 400 por estas fechas.  Son unas personas que ya eran muy especiales por selección y que han pasado por un entrenamiento muy duro y exigente en el máster que les ha formado como los mejores profesionales y emprendedores digitales de este país. Pero sobre todo, el MIB les ha inculcado una filosofía positivista para encarar  la vida y el trabajo: el optimismo digital. Optimismo digital es entender que no estamos en una época de cambios, sino en un cambio de época. Y que para los MIBers esta época digital es un tiempo de oportunidades, aprendizaje y diversión. Todo esto genera unos vínculos muy fuertes entre ellos y para con el MIB, que se traduce en quedadas para actualización formativa a través de talleres digitales, oportunidades laborales en nuestra bolsa de trabajo, desarrollo e inversión en startups, y las ya famosas MIBeers que es simplemente quedar alumnos y profesores a tomar cervezas...

A través de Twitter se puede seguir y apreciar todo el ecosistema del ISDI siguiendo el hashtag #MIBers, que utilizan los alumni y profesores para comunicarse, ampliar y compartir lo que ocurre en clase y mantenerse permanentemente actualizados.

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¿Pueden las universidades españolas aprovechar la oportunidad e internacionalizarse por esta vía? En mi opinión, los MOOCs tienen que ser parte de la estrategia corporativa. No se trata de ofrecer un curso online, sino de crear un entorno ágil (en el diseño y contenido de los cursos), internacional (en inglés y en español) y orientado al mercado (nuevas fuentes de ingresos, relaciones con la empresa y orientación de la investigación aplicada al mercado). El modelo MOOC consiste en videos online, lecturas, participación en foros y tests para controlar la evolución del aprendizaje. Hay una fuerte apuesta por el diseño y la innovación: no basta con repicar videos de profesores, sino que el resultado tiene que ser sustancialmente diferente.

Pero ¿cómo podemos gestionar y monetizar una masa de alumnos que crece cada día? Carlos Magro ha apuntado algunas ideas en su blog. En nuestra conversación han surgido todavía algunas más.

Empleabilidad

1. Marca personal. Los resultados y el portfolio del alumno se puede almacenar en la nube para que las compañías interesadas consulten los trabajos previos de un candidato. Pienso sobre todo en las empresas tecnológicas que pueden valorar cómo un alumno resuelve un problema de programación. Voy más allá: veo este servicio como un mercado interesante para los headhunters que pueden encontrar perfiles muy particulares y diferenciados para sus clientes.

2. La relación con el empleador. Coursera cobra por referenciar a los mejores estudiantes. Extiende su negocio al área de la selección y la formación de recursos humanos, con una apuesta decidida por la captación (y la capacitación del talento). En España, una consultora cobra entre el 10 y el 20% del salario bruto anual de un candidato aceptado. Quizás esta alternativa solo sea viable para puestos bien definidos y de alta cualificación.

 3. La mejora de la empleabilidad. Con miles de estudiantes, es difícil encontrar el perfil que se busca solo con teclear MBA y otras palabras recurrentes. Se puede cobrar al alumno por la promoción del CV o por algunos servicios premium al estilo de las redes sociales profesionales. Este punto hay que tratarlo con cuidado para evitar la promoción de falsos candidatos o que no se ajusten a las necesidades de la empresa que demanda un perfil. El blog de Coursera ya promociona sus servicios para alumnos y empresas.

Certificaciones

4. Bundling de asignaturas. Se ofrece gratis una o varias materias, pero el itinerario certificado requiere el pago por alguno de los cursos. En la adaptación, podríamos dar gratis las asignaturas obligatorias pero no las troncales. Se obliga a cursar todo el paquete antes de recibir la certificación.

6. El cobro por certificados. No parece que vaya a ser la vía principal porque los alumnos prefieren los badges y otras fuentes de reconocimiento. En Coursera, no creen que más del 20% de los registrados vaya a pagar por recibir un certificado. Pero podría darse el caso para universidades de mucho prestigio o bien aquellas que cuenten con mayor capacidad de fidelización. Siguiendo las bases del pull marketing, pienso que sí puede haber interesados en recibir un certificado de edX, la iniciativa de MIT y Harvard. Habrá que ver cómo el mercado laboral reconoce tales avances.

7. El cobro por tutorías y la asistencia a clases presenciales. El autoaprendizaje tiene límites. Algunas materias pueden requerir un apoyo más concreto para resolver dudas, realizar ejercicios prácticos. La desvirtualización puede tener un coste y cobrarse por ello. También puede llegarse a un acuerdo con universidades presenciales para que se hagan cargo (y cobren) por esta materialización de la asignatura.

8. La socialización. Mi experiencia como alumno de cursos online me dice que se necesita cierta socialización, un encuentro real y de varios días, para que se engrase la maquinaria educativa. Se puede cobrar por la participación en cursos 101, destinados a poner en contacto a quienes inician y otros cursos de nivel introductorio. 

9. Un grado a la carta. Los estudios universitarios son de naturaleza rígida. Parece interesante cobrar por la gestión de un grado personalizado, que incluya el diseño de itinerarios curriculares personalizados, la clases presenciales puntuales, los encuentros anuales y otra parafernalia propia de las instituciones académicas. El alumno se ahorra el coste fijo (vivienda, transporte, manutención) y paga solo por el trabajo administrativo. Esta vía favorece la internacionalización (solo hay que asistir a la universidad periódicamente) y la tasa de rotación (no hay que empezar exclusivamente en septiembre). 

Externalización de servicios

10. La externalización de talleres, seminarios y otros cursos de libre elección. Muchas universidades no disponen de la capacidad tecnológica para afrontar un MOOC, pero sí puede subcontratar la participación preferente de sus alumnos. Así reducen costes fijos (áreas y tareas de extensión universitaria o la organización de los discutibles cursos de verano) y se centran en el core business.

11. El uso de big data. Las empresas pueden buscar soluciones a las necesidades de ingentes cantidades de alumnos. Pienso en la actividad mercantil propia de la universidad (cuadernos, pen drives y todo aquello que requiere el estudiante), pero también otros negocios relacionados, más cerca del marketing convencional (camisetas, gorras).

12. La creación de know-how para actores globales. Hay alrededor de 100.000 empresas multinacionales y más de 50.000 organizaciones. Es un mercado que necesita formación continuada y personalizada, pero cuyos costes fijos (desplazamiento, diversidad lingüística y cultural, horarios) puede dificultar el curso universitario convencional. Los MOOC son una solución excelente.

13. La formación in-company. En la línea de lo anterior, la formación para las empresas es una oportunidad para expandir y crear nuevas líneas de negocio.

14. La interpretación y la traducción. Si no se cuenta con medios para crear los cursos propios, sí se puede destinar una partida a la adaptación de los cursos más exitosos a los mercados locales. Esta fórmula de extensión y licencia de la marca me recuerda a la idea de los servicios y productos franquiciados, con sus ventajas e inconvenientes.

15. La venta de contenidos. Como profesor, a menudo, tengo dudas de dónde debo publicar para obtener un alto impacto científico o generar ingresos extraordinarios. Una solución podría ser la venta de contenidos del curso o bien contenidos añadidos, una suerte de freemium. Desintermedia la edición de textos y recupera un negocio.

Coda

16. El marketing de contenidos. Carlos Magro me afina una más (le mandé el texto antes de publicar): la universidad regala un curso, un seminario o un MOOC para crear valor de marca. Con ese conocimiento (notoriedad) se espera que el alumno te tenga en mente y se transforme en matrícula.

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El emprendimiento no puede ser una moda, sino que ha llegado para quedarse. En un contexto de aceleración y de innovación permanente, los directivos no pueden limitarse a la gestión de los fundamentos de la empresa. Hay que parar las inercias y comprender las nuevas necesidad para dirigir las organizaciones. Atentos a la fórmula:

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Niego la mayor. Las escuelas de negocios siguen y seguirán sirviendo a la formación de directivos y profesionales de grandes, y pequeñas, empresas. Solo que hoy lo que los participantes que se acercan a una escuela de negocios tienen que aprender a dirigir para resolver problemas en las 3 "c"s: Contextos (la capacidad de conocer el contexto concreto de la empresa), Conectividad (dirigir en red), y Complejidad (la toma de decisiones se da en entornos mucho más complejos. Naturalmente que esto implica que todo participante en una escuela de negocios tiene que ser un "intra-emprendedor", pero también tiene que tener muchos otros atributos nuevos.

- ¿Qué valor añadido aporta un MBA a la formación del emprendedor?

Un MBA tiene que formar "intraemprendedores" y eso significa dotar a los participantes de un "mindset" nuevo, basado en la creatividad, el pensamiento crítico y el pensamiento de diseño (design thinking).Por ello un MBA tiene que tener un gran componente de innovación. Pero también de estrategia digital y de creación de valor a partir de la sostenibilidad, y todo ello sobre unas bases muy sólidas de los "management fundamentals".

Otra cosa son los programas especializados para emprendedores: esos sí que tienen que tener un enfoque eminentemente práctico, tienen que dar conocimientos sobre la marcha de creación de la empresa, tienen que dar red de contactos, tiene que dar acceso a fuentes de financiación y tiene que entrenar para capturarlas...es decir, el emprendimiento se tiene que aprender sobre la base de la experiencia práctica de emprender, no se debe aprender en abstracto ni sobre otra base que no sea la realidad de luchar por crear una empresa...por ello la mejor aproximación a los programas para emprendedores en una escuela de negocios es la de concebirlos como aceleradores de proyectos que ya se están poniendo en marcha.

- ¿Qué oportunidades ves para el emprendimiento en España?

Las oportunidades son muchas, y las necesidad muchas también. Se ha caído todo un sector (el de la construcción y la vivienda), y ese hueco se debe rellenar con nuevas actividades económicas llevadas a cabo por emprendedores...En el terreno de oportunidades, tanto toda la gama de servicios personalizados como de nuevos negocios con base tecnológica son los futuros yacimientos del emprendimiento. Pero lo que falla lamentablemente es el apoyo al emprendimiento y, además, el coste del fracaso...hay que conseguir que el fracaso en un primer intento de emprender no sea tan excesivo que impida volver a intentarlo.

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En particular, el área de estrategia requiere una revisión profunda de los postulados teóricos. No basta con ampliar el diamante de Michael Porter, sino que debemos de pensar qué otras materias deben incluirse en el currículo académico de un estudiante de MBA. Hace unos meses que hablamos del auge de la diplomacia corporativa o de la necesidad de pensar en estrategias que incluyan la reputación como un activo tangible. El valor de la responsabilidad corporativa en la gestión tampoco se discute, sobre todo después de ver las medidas que se han tomado contra BP en Estados Unidos (en FT de pago o en Cinco Días) Por eso, es oportuna la publicación de "Geoeconomía. Las claves de la economía global" del empresario y profesor Eduardo Olier en Prentice Hall  Según su propia definición, estamos ante "las estrategias de dominio económico ejercido por los estados directamente, o bajo su influencia por grandes compañías o ciertos grupos de interés económicos globales (políticamente constituidos o no)". El autor reconoce que le debe mucho a Edward Luttwak que ya definió este proceso en 1990 como "el mantenimiento de la antigua rivalidad existente entre naciones utilizando medios económicos en lugar de bélicos".

El libro plantea un abanico de nuevas cuestiones que afecta a la gestión y la administración de las compañías en un mundo crecientemente interconectado. Competimos de hecho en un mercado único, dividido por bloques comerciales de uno u otro calibre (América del Norte, Europa, Asia y las economías emergentes, por destacar las más relevantes desde el punto de vista comercial). Del cambio en el entorno estratégico, se deducen nuevos retos como son las crisis económicas, el impacto de los fondos soberanos en el desarrollo de iniciativas económicas, los movimientos migratorios, la diplomacia pública y el poder blando, la lucha por el acceso y el control de las materias primas (el petróleo y el gas merecen un capítulo propio) y los conflictos por el agua, el cambio climático y la sostenibilidad medioambiental. ¿De verdad hay que incluir todos estos temas en un programa de MBA? Evidentemente, no se pueden explicar en profundidad todos ellos en un módulo, pero sí es importante que se consideren parte de la formación del directivo global. Como bien explica Jorge Cachinero, en sus cursos de IE Business School, aquello que afecta a la cuenta de resultados tiene que ser responsabilidad directa del CEO. Poco importa que sean áreas que tradicionalmente había permanecido lejos de su campo de acción.

Bajo esa denominación u otras parecidas, encontramos iniciativas en las escuelas españolas. En ESADE, se ha creado ESADEgeo Center for Global Economy and Geopolitics, cuya misión es "provide organizations with the necessary tools to organize and strategize in a globalized world" y que aspira a convertirse en un centro de referencia entre las escuelas de negocios de todo el mundo. Se concreta en tres programas: sobre gobernanza, riesgos y economía global.

En IESE, la incorporación de Pankaj Ghemawat a la cátedra Anselmo Rubiralta ha enriquecido la discusión sobre los problemas globales y las posibles estrategias para competir. En su argumento, las compañías deben "alcanzar un equilibrio entre las economías de escala y la capacidad de respuesta a las condiciones locales". Estas ideas, recogidas en "Redefining Global Strategy. Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter" y "World 3.0 Global Prosperity and How to Achieve it" son referentes en la materia.

En IE Business School, descubro a Milo Jones quien llega a afirmar que "lo que ha pasado por estrategia corporativa era en realidad táctica" en la medida en que se tomaban decisiones basadas únicamente en elementos del mercado sin tomar en consideración otros factores que inciden en los mercados pero cuya gestión no depende de las decisiones comerciales, operativas o financieras. Según explica "la geoestrategia analiza cómo los factores geopolíticos informan, limitan y afectan a la actividad empresarial a largo plazo". Esa perspectiva enriquece la posible creación de ventajas competitivas.

En mi opinión, la formación del directivo global requiere ya una aproximación sustancialmente diferente. Por eso, si seguimos discutiendo cuántas horas deben dedicarse a la gestión de operaciones, las finanzas o el control de costes sin levantar la vista y abrir los programas a nuevas materias estamos perdiendo el tiempo. El directivo global requiere una visión de los profundos cambios a los que estamos asistiendo en los ámbitos políticos, sociales, tecnológicos y económicos. Es preciso dotarse de un corpus teórico de lecturas y autores que faciliten la comprensión del mundo en que vivimos. Según Eduardo Olier, ese nuevo campo es la inteligencia estratégica, que abarca el liderazgo, el poder blando, la inteligencia competitiva, el entendimiento de la competencia global y la innovación. Hay mucho trabajo que hacer.

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Le gusta citar a Humboldt, fundador de la Universidad de Berlín, que en 1810 ya apuntó que “las universidades deben tratar el aprendizaje como un proceso en el que los problemas no están ya resueltos y, por tanto, deben estar siempre en el camino de la investigación”.

Por eso, considera que lo que realmente diferencia a la universidad de los institutos es la investigación aplicada. “Probablemente, los profesores de colegios e institutos tienen el empleo más importante del mundo, pero en este punto su misión es diferente”. Jenkins explica que el profesor de instituto enseña el mundo y sus clases pueden ser más unidireccionales, pero este modelo no cabe en la universidad. “No podemos educar solo mediante clases magistrales. Necesitamos enseñar cómo se estructura el conocimiento, cómo es el proceso científico, cómo se crea el conocimiento, qué grado de incertidumbre hay en lo que enseñamos o cómo se verifica.” Por supuesto, tales ideas exigen un cambio radical en las formas y maneras en que se enseña en la Universidad. El profesor aboga por la participación activa de los estudiantes y la aplicación de la investigación en curso en la docencia, así como en la transformación de los criterios de calidad docente. “No se trata de exponer ideas a los estudiantes de grado, sino de que comprender cómo se desarrolla el pensamiento científico. Estoy convencido de que estas ideas favorecen la empleabilidad del graduado, su compromiso cívico y, también, su comportamiento ético”.

Que la investigación universitaria forme parte del ecosistema educativo no es una tarea sencilla. En primer lugar, recomienda la creación de una comunidad de intereses y prácticas donde todo el mundo conozca las reglas del juego. “Se trata de sumar a los alumnos a los proyectos, explicarles en qué consiste la universidad, cuál es la misión de la educación superior”. Estos cursos puente para alumnos recién ingresados en la Universidad pueden facilitar su inmersión en un entorno educativo que debería ser sustancialmente diferente a los institutos. En segundo lugar, hay que procurar que el alumno  comprenda cómo avanza la ciencia en su área de conocimiento. “No todos serán académicos, pero también les servirá en su desempeño profesional. ¿Acaso la consultoría o el desarrollo de productos no es investigación aplicada?” apunta el profesor Jenkins. El tercer paso es más complejo: hay que reorganizar el sistema, a las personas y las funciones para cuaje la idea de comunidad de práctica. “Desde el primer año al cuarto, las técnicas y los avances en investigación tienen que estar presentes: no puede ser una idea aislada”. En el campo del periodismo y la comunicación, me sugiere algunas líneas de actuación: ¿cómo se produce el periodismo de investigación?, ¿cómo se verifica?, ¿cómo se comunica la ciencia? o ¿cómo se genera confianza en el lector? Estas preguntas van más allá de unas técnicas de redacción aisladas del proceso investigador.

Aparece en la conversación Wikipedia. Ninguna institución es ajena al plagio o al comportamiento inapropiado  de profesores o alumnos. Este verano Harvard tuvo que dar investigar un aparente caso de plagio. Jenkins considera que es un buen instrumento para entender cómo se construye el conocimiento, cómo se argumenta o cómo se verifica la ciencia. Recuerda que algunas instituciones educativas ya utilizan Wikipedia para sus ejercicios de clase. “Se trata de utilizar esta fuente para comprender cómo escribir artículos científicos o cómo demostrar mediante la profusión de datos una idea”.

Finaliza nuestra agradable sesión con una reflexión sobre qué rol desempeñan los profesores en la educación universitaria. Nadie defiende ya la clase magistral, por lo que necesitamos nuevas habilidades y funciones. “También necesitamos que nos formen a los profesores para este nuevo entorno”. Le propongo la metáfora del sherpa, aquel que acompaña al montañero en su viaje. El estudiante tiene que descubrir y aprender, porque el profesor no puede hacerlo por él.

En síntesis, una jornada muy provechosa para quienes pensamos que la innovación educativa requiere esfuerzo y trabajo, pero también un cambio en la forma en que organizamos las universidades. Ojalá.

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Creo que la iniciativa España Emprende. Nada es imposible recoge algunas de las ideas necesarias para hacer el camino e iniciar un cambio en el sistema productivo. De momento, se trata de una iniciativa colectiva de emprendedores, profesores, empresarios, organizaciones empresariales y escuelas de negocio. Todo el mundo está llamado a unirse: basta con agregarse a la lista de firmantes http://www.eemprende.es/formulario.html Están presentes en otras plataformas como Twitter (@e_emprende) y Facebook.  

Alicia Coronil, quien coordina la iniciativa, explica que "proponemos impulsar el emprendimiento como elemento clave para cambiar el modelo productivo español, fomentar así la creación de empresas, puestos de trabajos, crecimiento económico y bienestar. Muy en línea con la afirmación de la Fundación Kaufmann que son las empresas de nueva creación las que más puestos de trabajo crean. O con la afirmación de Antonio Trajani (Comisión Europea) que si el 10% de los parados europeos se les incentivara a ser emprendedores se crearían 9 millones de empresas.  En esta línea estarían las iniciativas desarrolladas por EEUU, UK y Chile... donde el emprendimiento se considera un elemento clave y vital para el crecimiento económico y la creación de puestos de trabajo".

Para desarrollar estas ideas, se han propuesto 15 + 1 medidas en las cinco áreas claves para el emprendimiento como son la educación, innovación, regulación, financiación y fiscalidad. Son las siguientes:

Educación

1 Implantación de la educación emprendedora y empresarial, basada en metodologías vivenciales y eminentemente práctica, en el ámbito curricular en la Educación Básica, Bachillerato, Formación Profesional y Universitaria; fomentando el desarrollo de actitudes y valores, capacidades y habilidades emprendedoras.

2 Capacitación de los docentes en materia de educación emprendedora mediante su incorporación tanto en los estudios reglados de docencia como en la oferta de formación continua.

3 Desarrollo de programas que promuevan la creación de empresas en los centros de formación profesional, las universidades y escuelas de negocios.

4 Creación del "Visado de Emprendedores" que permita atraer talento empresarial e innovador del resto del mundo.

5 Generar un entorno de contratación más transparente y competitivo que posibilite a las startups o empresas de nueva creación acceder a contratos de la Administración Pública y de grandes empresas.

6 Vincular la financiación de las Universidades públicas a spin off o a proyectos con empresas privadas.

Financiación

7 Creación de un Fondo de Emprendimiento de capital semilla público-privado, con gestión privada, para el desarrollo de la pequeña empresa.

8 Creación de un Fondo de Capital Riesgo público-privado, con gestión privada, para empresas de nueva creación o startups de carácter innovador, en el que participen el ICO y el Banco Europeo de Inversiones (BEI) junto a Sociedades de Capital Riesgo.

9 Creación de indicadores que identifiquen el retorno y calidad de cada una de las iniciativas de apoyo a los emprendedores y fomento de la innovación puestas en marcha por la Administración Pública, de cara a tomar decisiones sobre su continuidad.

Regulación

10 Tramitación on-line de la constitución de empresas en 24 horas y con un coste que no podrá ser superior a 24 euros.

11 Devolución mensual del IVA a las empresas de nueva creación o startups, durante los tres primeros años.

12 Creación de un nuevo sistema de cálculo de cuotas de la Seguridad Social para las empresas de nueva creación o startups ligado a la cifra de negocio, hasta 100.000 euros de facturación anual, y proporcional a esta, durante los tres primeros años.

Fiscalidad

13 Creación de la "acción de emprendimiento" (startup shares) al objeto de facilitar la atracción de talento por los emprendedores en los primeros años de vida de su empresa, permitiéndose retribuir a sus trabajadores con este tipo de acciones, con un beneficioso tratamiento fiscal, cuando la empresa despunte. La acción de emprendimiento supondrá un régimen fiscal favorable para el personal de empresas de nueva creación o startups durante los tres primeros años desde su creación.

14 Personas físicas/ business angels: (i) Plusvalías: tributación al 1% por las plusvalías obtenidas en empresas de nueva creación o startups, en adquisiciones realizadas hasta el quinto año de constitución y con un mínimo de tenencia de 2 años. (ii) Minusvalías: integración en el IRPF con el límite de 150.000 euros/año, pudiendo integrar el exceso de la pérdida durante los cuatro años siguientes.

15 Incentivos fiscales en el IRPF para inversión y/o financiación de startups o empresas de nueva creación. En el caso de inversión, deducción del 15% con el límite base de 100.000 euros. En el caso de financiación, tributación al 10% sobre las rentas obtenidas.

15 medidas +1

Promover la aparición de una sociedad emprendedora e innovadora requiere, junto a las 15 medidas prioritarias, una mayor coordinación y cooperación entre la Administración Pública y el sector privado

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Alicia, de forma certera, recuerda que "en España es necesario educar en la importancia  de emprender, de poner en marcha las ideas y a no tener miedo al fracaso". En sus palabras, se trataría de " generar a corto plazo un ecosistema amigable, más flexible, dinámico para todos aquellos que decidan ser emprendedores y que permita la creación de nuevas empresas". Aquí lo denominamos un entorno emprendedor: carácter, valores, nuevos yacimientos de empleo y sustento académico. Ahí la innovación podría aportar mucho, sobre todo cuando, como concluye la coordinadora de la iniciativa: "la innovación es clave, permite el desarrollo  y la creación de empresas de alto valor añadido que son más competitivas y tienen mayor capacidad de competir en el exterior y, por lo tanto, de acceder a nuevos mercados".

Algo de eso podría incluirse en la futura ley de emprendimiento, que es mi petición de regalo navideño para este blog en 2013. Ojalá.

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Algo debe saber alguien a quien su familia y su entorno cercano le apoda cariñosamente Empresario.net. Ha creado 4 empresas relacionadas con Internet desde el año 1999 (“eso es el siglo pasado”, bromea). Profesional independiente de marketing y profesor de muchas escuelas de negocios durante 10 años se ha aventura a crear una propuesta de educación ejecutiva diferente. Escribe y dibuja en www.titonet.com

En lo personal, se define como un “feliz padre de familia y siempre optimista-realista. Nacido para correr”.

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Foxize School nace por la coincidencia de varias necesidades. La primera por la necesidad de las personas de acceder a formación de calidad para poder disponer de más oportunidades profesionales. La oferta actual no es accesible ya que está basada sobre todo en formatos máster con un alto coste en tiempo y en dinero. La segunda necesidad que detectamos es la falta de adaptación de las escuelas de negocios al contexto actual. La formación actual está basada en un sistema del s.XIX, con profesores del s.XX, para alumnos del s.XXI. Esta situación no se sostiene. Es necesario empezar a ser conscientes de que las personas son diferentes y cada uno requiere de una formación adaptada. La personalización de la formación y la certificación del conocimiento son los dos grandes retos del mercado de la formación. A día de hoy no hay ninguna propuesta formativa que aborde estas dos necesidades de forma seria. 

¿Qué os diferencia? ¿Dónde está el valor añadido?

Creo que en Foxize School hemos introducido bastantes elementos de diferenciación: 

1. El formato. Los cursos son de 3 horas, con contenidos muy concretos y altamente prácticos. El alumno sale con ideas y conocimientos que puede aplicar mañana mismo. 

2. El claustro. Los profesores de Foxize School son 100% profesionales en activo. Personas que están viviendo en primera persona los cambios que afectan a sus empresas y que pueden explicar y dar consejos desde la experiencia y no sólo desde la teoría.  

3. Digital. Tocamos temáticas especialmente enfocadas a explicar cómo lo digital transforma los negocios, el marketing, la comunicación, el e-commerce y las habilidades profesionales. Somos una escuela para personas que saben que si no se actualizan digitalmente, estarán fuera del mercado en pocos años. Nos sentimos, además, especialmente orgullosos de la cantidad de emprendedores que vienen a aprender con nosotros. 

4. El precio. El precio medio por curso son 90 euros. Es decir 30 euros/hora. Cursos de alta calidad, con profesores expertos y reputados, y a un precio mucho más accesible que la oferta actual de másters y postgrados.

5. Cursos presenciales. Creemos en el networking y en el contacto humano para mejorar la experiencia formativa de los alumnos y conseguir que aprendan el máximo posible. El contexto formativo es crítico para garantizar el aprendizaje.

El resultado final es que cada persona puede personalizar de manera muy económica y flexible la forma de actualizarse profesionalmente. Y esto sólo es el principio. Estamos trabajando en varios productos nuevos dirigidos a ayudar a las empresas a actualizar a sus empleados. De hecho, esta semana hemos lanzado la Upgrade Box, una «caja de formación» que las empresas pueden regalar a sus empleados para ayudarles a estar al día y mejorar sus conocimientos profesionales.

¿Cómo utilizáis las redes sociales en vuestra propia estrategia? ¿Qué es el afecto?

Nosotros nacimos en el s.XXI y utilizamos las redes sociales de forma natural. Nos sirven para construir imagen, para atender las dudas de alumnos, para comentar temas de actualidad, pero sobre todo para aprender. Las redes sociales sirven para aprender día a día algo nuevo sobre tu negocio. En nuestro caso es un fantástico laboratorio de testeo para probar prototipos de posibles productos y poder entender si van a funcionar en el mercado. 

En cuanto al «afecto» es una variable que ayuda a los alumnos a seleccionar los profesores mejor valorados. El afecto es un algoritmo (no tan complicado como el de Google, por ahora) que resume la valoración del profesor y de sus respectivos cursos (aquí puedes ver el ejemplo del propio Fernando). Por nuestra parte, nos tomamos muy en serio el «afecto». Tanto que hemos acordado con los profesores de Foxize School que una parte de su retribución viene condicionada por su afecto. Así garantizamos que los mejores profesores sean mejor retribuidos por esforzarse y ayudar a los alumnos de Foxize a aprender. Esa es nuestra misión, damos mayor visibilidad a aquellos que nos acercan día a día a conseguirlo.

¿Qué planes tenéis a medio plazo?

Nuestro plan más importante es conseguir que cada persona que haga un curso en Foxize School salga altamente satisfecha. Esta es la única manera para que funcione el «boca a boca», que hable de nosotros en su entorno y así consigamos nuevos alumnos. Además, queremos abrir cursos en otras ciudades más allá de Madrid y Barcelona. Estamos convencidos de que en muchas otras ciudades de España una propuesta como la nuestra tiene sentido. Queremos también internacionalizarnos y poder exportar este modelo de formación a países europeos y latinos. Pero la prioridad para nosotros es que todo lo que hagamos sea de gran calidad, y eso requiere hacer las cosas poco a poco y bien.

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Es una noticia recurrente y muy positiva para la economía española. Cuando analizo qué tienen en común estas escuelas me salen algunos elementos fundamentales, que están bien insertados en el ADN de sus programas. Se pueden extraer algunas conclusiones, que serían de aplicación ya para salir de la crisis por otras vías que no repitan los errores del pasado. La consolidación de la universidad y la educación ejecutiva atrae talento, genera oportunidades y estimula la economía del conocimiento.

La internacionalización. Cuando uno observa el claustro, los programas o las actividades, descubre que las principales escuelas de negocio han eliminado las barreras mentales de "ser local". Son globales porque su mercado así se ha desarrollado. Exige movilidad y una visión compleja del mundo de los negocios. No podemos levantar unas barreras que la economía, el mercado y los consumidores se han preocupado de derribar.

La flexibilidad. Recientemente, un amigo me pedía consejo sobre los MBAs de una de estas escuelas. No he sabido recomendarle uno concreto: hay diferentes versiones, formatos y tamaños. En inglés y en español. Presencial diario, dos veces al mes o periódicamente. 100% online o con semanas presenciales. Y lo que uno quiera. Tal flexibilidad no la encuentro en otros sectores de actividad económica, anclados en el modelo fordista de producción y distribución en masa. En el modelo económico actual, la personalización y el ajuste a la demanda concreta son fuentes de ventaja competitiva.

La gestión. Hace unos meses, Jesús Fernández-Villaverde desgranaba su experiencia profesional en Estados Unidos en el ámbito académico. No se trata de privatizar sin orden ni control, sino de establecer unos mecanismos de buen gobierno que permitan a las universidades (¡y a las empresas!) dirigirse de acuerdo con criterios profesionales y no políticos. Hay que huir del capitalismo de BOE para fomentar la competitividad. Estas escuelas presentan menos rigideces que otros sectores económicos. Copiemos las buenas experiencias.

La marca. Las tres grandes cuentan con marcas poderosas, reconocibles internacionalmente y con capacidad de seducción. Vivimos en un entorno donde la innovación, el diseño y la marca son activos que se tienen que gestionar. ¿Cuántas pymes vemos que apenas cuidan su imagen o su diseño? Es hora de apostar por la gestión de los intangibles para convertirlos en fuentes de competitividad.

Las redes sociales. Da gusto seguir a estas escuelas porque han sabido comprender las bondades de un marketing digital. Encontramos blogs de profesores o de áreas de conocimiento, actividad tuitera, promoción de los profesores y los programas y todo tipo de acciones en medios sociales. Otros profesores, como Enrique Dans, son protagonistas de la red social. Esto no cuadra con la actividad de la pyme española, que todavía no ha incluido la actividad digital en la gestión de la compañía. Somos conservadores en un mundo donde lo normal es la complejidad, la incertidumbre y el cambio permanente. Cuanto antes empecemos, antes comenzaremos a hacerlo bien.

Son pistas para salir de la crisis. Como escribió recientemente Javier Santiso (@JavierSantiso) en El País: "España tiene que reinventarse. La crisis pasará, y el sol y la luz seguirán brillando sobre nuestras cabezas. Pero tendremos que echarle razón y corazón para salir bien parados de esta. Para ello tendremos que resetear nuestros mapas mentales. Y actuar con valor y valores para salir bien parados de ella. Atraer inversiones y centros de decisión de fondos soberanos podría ser una manera (audaz) de colocarnos todavía más en el mapa internacional.". Otra forma realmente innovadora de salir de la crisis sería apostar de una vez por la creación de hubs de educación internacional en España. Ya he escrito sobre cómo dar cuerpo a estas ideas, cómo fomentar la innovación y el emprendimiento o cómo tomar medidas concretas para superar Bolonia. A ver cuándo empezamos.

PD. En nuestro libro "Retos de nuestra acción exterior: Diplomacia pública y Marca España" hay un capítulo dedicado a las universidades escrito por José Ramón Pin y Francisco Iniesta, ambos profesores de IESE. Recomiendo su lectura para animar el debate.

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¿Qué es la innovación educativa?

La innovación no es tanto una cuestión de estar constantemente inventando cosas nuevas como de ser capaces de cambiar los modelos existentes para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. En el caso de la educación, la innovación sería, por tanto, nuestra capacidad de adaptar el aprendizaje a las cada vez más cambiantes demandas profesionales y vitales que todos experimentamos. Pero innovar debe ser algo más que cambiar, debería llevarnos a un cambio diferencial, un cambio que aporte valor, que sea disruptivo, que solucione problemas concretos, que resuelva situaciones injustas. Son muchas las oportunidades de cambio que enfrenta la educación.  Hablar de innovación educativa hoy es hablar de encontrar soluciones concretas a retos siempre soñados. Estamos en uno de los mejores momentos de la historia. Estamos ante uno de los mejores momentos para hacer y transformar. Somos unos afortunados.

¿Cuál es el mayor reto ahora mismo de la innovación educativa?

Vivimos en un mundo híbrido, en permanente cambio. El gran reto de hoy, el apasionante desafío que enfrentamos es ser capaces de integrar estos cambios en la educación. Ser capaces de resolver los dos grandes retos históricos de la educación: la accesibilidad y la eficiencia. Ser capaces, por ejemplo, de asegurar, que como ciudadanos y como profesionales, dominemos las habilidades que nos permitan adaptarnos a los sucesivos e imprevisibles escenarios que experimentaremos a lo largo de nuestra vida. Necesitamos ciudadanos y profesionales capaces de vivir y trabajar en entornos cambiantes e inciertos, capaces de reaccionar ágilmente, de adaptarse continuamente, de colaborar y cooperar en red. Ese es el gran reto que tenemos delante.

Uno de los primeros efectos que estamos experimentando en el ámbito de la educación, provocado por este “nuevo mundo híbrido”, es la gran velocidad con la que se están produciendo estos cambios: cambios en las motivaciones personales para el aprendizaje, en las metodologías utilizadas, en los lugares donde aprendemos, en lo que es necesario aprender, en los contenidos propuestos y, también, cómo no, en las organizaciones y en las autoridades y mecanismos de acreditación del aprendizaje.

¿Qué retos aparecen a medio plazo?

En el corto plazo los retos a los que nos enfrentamos son tres.

Qué aprendemos. Uno de los grandes retos sería, por tanto, el de ser capaces de pasar del enseñar qué a enseñar cómo. Cada vez se nos revelan más necesarias las competencias y habilidades que nos capacitan para hacer cosas y “menos” la mera acumulación de contenidos. Entre los retos que creo que nos vamos a encontrar en los próximos años se encuentra, sin duda, cubrir esta demanda, ser capaces de equilibrar y orientar según el nivel educativo y de manera personalizada el aprendizaje de contenidos y el aprendizaje de habilidades. Sería la capacidad no sólo para adquirir el conocimiento de los objetos de una cultura sino también los valores de esa cultura.

De quién aprendemos. Vemos el cambio del rol de profesor y la incorporación de nuevos actores o nuevas funciones en el proceso de aprendizaje. Si aceptamos que enseñar es, según Stephen Downes, “una cuestión de modelizar y demostrar y aprender es una cuestión de practicar y reflexionar”, entonces el reto que tenemos delante tendrá que ver con la capacidad del profesorado para fomentar el “aprendizaje abierto” y la autonomía del estudiante. Algunas pistas pueden ser las comunidades de interés y de profesionales o la aparición de un tercer actor. Sería pensar en el profesor como un hub, como un nodo de una red compleja en la que intervienen distintos roles y desde donde se producen distintas acciones e interacciones. Sería pensar en el profesor conector o el profesor que escucha y amplifica, escucha y transmite. Una figura la del profesor cuyas funciones irían desde la de curador de contenidos a la de facilitador, pasando por la de moderador, crítico, conferenciante, mentor, conector, evaluador, entre otras.

Dónde y cuándo aprendemos. El conocimiento ha dejado de ser un bien escaso y de difícil accesibilidad, la producción y difusión de nuevo conocimiento ya no es exclusividad de las grandes corporaciones de enseñanza e investigación y, por último, la cultura digital ha puesto también en cuestión los modelos de autoridad y certificación (Peer to peer). Aprender es hoy, cada vez más, una decisión personal autónoma. Hay varias opciones los MOOC, los entornos de aprendizaje personalidos o la acreditación del conocimiento informal (por ejemplo los Mozilla's Open Badges).

¿Por dónde empezamos?

Los retos son enormes. Cómo crear instituciones capaces de gestionar un medio en el que la valía de la experiencia no depende del título recibido, en muchos casos inexistente, ni de la institución de la que procede la información, que pueden ser múltiples, sino de las habilidades y conocimientos adquiridos para hacer y transformar su entorno. Cómo incorporar en los procesos de formación formal la innovación constante y los desafíos que se están abordando y resolviendo desde los ámbitos más ágiles y dinámicos del aprendizaje informal. Éstos son sólo algunos de los retos que enfrentamos.

De nosotros, de cómo lo hagamos dependerá en última instancia el que seamos capaces de  provocar, como decíamos al principio, una revolución por la libertad y democratización del aprendizaje.

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El acto está organizado por Javier Santiso, profesor de ESADE Business School y director del Center for Global Economy & Geopolitics (ESADEgeo).

¿Cómo nace Start Up Spain?

Start Up Spain nace como una serie de encuentros con emprendedores, que busca fomentar la discusión de ideas que favorezcan la aparición de más emprendedores en España, la llegada de más emprendedores a nuestro país y una red de inversores eficiente. Mediante este impulso emprendedor se pretende acelerar la transformación del modelo económico español hacia una economía de innovación. La serie de encuentros Start Up Spain tiene, como doble objetivo, alimentar el debate político y social con ideas y lograr un impacto en el futuro desarrollo de las políticas de fomento de la actividad emprendedora: los emprendedores, las empresas tecnológicas y el capital riesgo deben ocupar un lugar prioritario.

¿Cómo ha sido la evolución de Star Up Spain en comparación con la edición anterior? ¿cuáles son sus previsiones de crecimiento?

Start Up Spain no ha dejado de crecer. El interés por el emprendimiento en España es patente y en estos momentos de crisis se trata de una necesidad imperiosa. El
primer encuentro Start Up Spain organizado por ESADEgeo y la Fundación Rafael del Pino en noviembre de 2011 contó con la asistencia de 350 personas en el Auditorio Rafael del Pino. Además, siguieron la retransmisión vía live-streaming cerca de 350 personas. El segundo encuentro de Start Up Spain en abril de 2012 contó con la inscripción de más de 700 personas, de las que cerca de 400 pudieron seguir en directo el encuentro en el Auditorio  Rafael del Pino. Además, siguieron la retransmisión vía live-streaming cerca de 800 personas.

En esta ocasión, a una semana del evento, Start Up Spain III se ha desbordado: ya están inscritas las 700 personas (los dos primeros días recibimos 350 inscripciones) y estamos redirigiendo las invitaciones para seguir el evento vía live-streaming (a través de nuestro colaborador Campus Party, que ha estado con la iniciativa desde el comienzo). Creemos que superaremos los seguidores de la segunda edición también de modo online.

¿Por qué Estados Unidos? ¿Qué otros países son interesantes para el desarrollo y emprendimiento desde España?

Fijémonos en el NASDAQ: el principal índice sobre empresas con una carga importante de innovación. EEUU cuenta con 393 compañías tecnológicas cotizando allí, China (38), Israel con 24. El total de la UE tan sólo coloca 11 empresas tecnológicas en el índice (ninguna española)... Por tanto, no sólo estamos perdiendo posiciones respecto a EEUU. El catch-up es enorme también con China. El caso de Israel es paradigmático... Miremos otra métrica: el "venture capital per capita" es de 7$ en Europa, de 72$ en EEUU, y en Israel el doble (144$), en España está cerca de 1€ per cápita. Esto, lógicamente, debe cambiar...

Israel cuenta con una impresionante actividad en VC: cerca de 70 fondos activos, 14 de ellos son internacionales que tienen oficina estable en Israel. Otros 220 fondos tienen operaciones en el país.

¿En qué sectores de actividad económica podemos ser competitivos?

Cualquier sector con una carga de innovación fuerte puede ser competitivo. El turismo ha sido nuestra palanca de crecimiento durante años: debemos pensar nuevas maneras de potenciar el turismo. Ahora ya hay "sol y playa" en otros países de Europa y África a menor precio. Sin embargo, nuestra experiencia en el servicio y la oferta cultural y de entretenimiento siguen teniendo gancho. Resulta fundamental incluir la innovación en este campo. Y esto ya se ha hecho. Dos ejemplos: Odigeo (la gran agencia online europea fruto de la fusión de eDreams, Go Voyages, Opodo y Travellink,fue confundado por Javier Pérez-Tenessa: facturó en 2011 más de 4.000 millones de euros);  Amadeus debe mucho a José Antonio Tazón, quien convirtió Amadeus en el proveedor líder de tecnología para el sector de los viajes y el turismo (actualmente con 9000 trabajadores y presente en más de 200 mercados).  Tenemos campeones mundiales en licitación de infraestructuras, contamos con 2 equipos de fútbol (Madrid y Barça) que son marcas internacionales de prestigio, 3 de las mejores escuelas de negocios del mundo son españolas, la gastronomía está sabiendo innovar...

 ¿Qué expectativas tiene para 2013?

La incertidumbre es clara. No voy a "profetizar" porque es el peor error de los economistas.

De su plan, se obtienen algunas lecciones muy valiosas. Su apuesta pasa por alejarse del modelo generalista y masivo de otras escuelas norteamericanas y centrarse en otro modelo. Sus bases son las siguientes:

1. Una escuela de negocios debe especializarse. No cabe que un nuevo competidor ofrezca otra vez el mejor MBA, el mejor club de antiguos alumnos o el mejor campus. El margen de diferenciación en ese entorno es limitado. Hay que buscar otras áreas de desarrollo, probablemente vinculadas los sectores económicos propios del entorno.

2. El profesorado. Hay que diversificar perfiles y contenidos. Ni en la vida ni en los negocios todo gira en torno a las finanzas, el marketing o la economía real. Las escuelas necesitan contratar nuevos perfiles que expliquen cómo funcionan los mercados, las tendencias, los nuevos medios, la comunicación estratégica o la diplomacia corporativa. Esa diversidad enriquecerá la experiencia educativa.

3. La inteligencia económica. Una escuela de negocios debe ser un centro de estudios y análisis de las realidades económicas e industriales. Hay que aprovechar el impulso y los intereses académicos para realizar estudios prospectivos, conocer las dinámicas de cambio de una economía y mostrar el conocimiento. Es, además, la mejor carta de presentación ante los futuros alumnos y ante la industria.

4. La oferta académica no puede ser rígida. Este verano hemos visto el auge de los MOOC. Pero, en general, lo que vemos es un cambio absoluto en el sistema y los valores de la educación superior: la disrupción tiene causas concretas. Para una escuela de negocios, estos cambios pasan necesariamente por diversificar la oferta y ampliar los cursos a tiempo parcial, compatibles con otras actividades.

5. No existe nada parecido a ser global. Una empresa tiene que comenzar por países, zonas geográficas o destinos concretos. Según Snyder, es más interesante comenzar por países como Vietnam o Polonia antes que lanzarse al mercado chino. Éste es amplio y diverso, mientras que aquellos son mercados con población joven y con una alta demanda de bienes y servicios.  

El reto es enorme, pero su experiencia previa y las dotas innovadoras de Snyder animan a pensar que el Yale School of Management estará en breve muy arriba.

La diplomacia corporativa consiste "el desarrollo instrumental de la estrategia de reputación de la empresa en relación con los poderes públicos", según la definición de José Ramón Pin, profesor ordinario de IESE y responsable del foro. 

El desarrollo de una estrategia de diplomacia corporativa es una tarea principal del directivo. Jorge Cachinero , coautor del libro de Pearson, explica en sus cursos de IE Business School que la diplomacia corporativa no es un tarea delegable: "es responsabilidad del CEO porque afecta a la cuenta de resultados". Genera valor para la compañía cuando a las tareas y las habilidades características del buen directivo se le suman la capacidad de liderazgo, negociación y comunicación con el entorno. "La madurez directiva", apunta es "saber gestionar los conflictos surgidos en la natural relación con el regulador y las tensiones internas que se puedan generar dentro de la organización".

Antonio Camuñas, presidente de Global Strategies y pionero de la materia en España, considera que "cubre la mayoría de las parcelas que deben tomarse en consideración para asegurar que los objetivos empresariales puedan llegar a buen puerto. De entrada, todos aquellos que contribuyen a la reputación, a la percepción y a la  credibilidad de las empresas propiciando un conocimiento acorde con la realidad y un dialogo fluido con  todos los agentes sociales implicados". José Ramón Pin coincide en esa primera vertiente de la actividad directiva y apunta otra segunda: "la otra parte de su función es ayudar a resolver los conflictos generados entre la empresa y las instituciones públicas. Si bien ésta segunda función es la más común, si la primera la diplomacia corporativa se vuelve reactiva y tiene muchas probabilidades de no ser lo eficiente que debería ser".

La formación del directivo

La demanda de profesionales especializados responde a "la necesidad imperativa que tienen las empresas hoy en día para hacer frente a una complejidad creciente de su entorno operativo y para gestionar la relación con sus stakeholders, y especialmente con su stakeholder crítico, el regulador", según Jorge Cachinero. Por eso, vamos a ver cómo esta materia gana peso en los cursos destinados a la alta dirección. Según Camuñas, la diplomacia corporativa sitúa al empresario como "punta de lanza de la organización". Su papel se asemeja más al de un estadista, que tiene una visión a largo plazo y que está obligado a generar alianzas, antes que a la de mero gestor o estratega.

Los instrumentos desarrollados por la diplomacia corporativa van en esta línea. El primer punto consiste en la gestión y la administración de la información. Hay que conocer cuáles son las necesidades del legislador y del entorno, así como saber interpretar activamente las tendencias. El conocimiento del medio es la única vía para anticiparse a un cambio en la demanda.

El segundo eje es la capacidad de alinear la estrategia y la comunicación. El posicionamiento, como elemento esencial, consiste en  en determinar cómo se pretende ser percibido por otros actores. Se trata de la reputación que un actor adquiere (buen pagador, cumplidor con los plazos, directivo conflictivo o poco serio). De cómo se nos perciba dependerá en buena parte la capacidad de maniobra. 

El tercer eje sería la capacidad de interlocución con distintos grupos de interés que, probablemente, presentan problemas y voluntades divergentes. Según Jorge Cachinero, esta competencia es el tercer síntoma de madurez directiva. "La inteligencia para poder gestar y desarrollar coaliciones de intereses comunes con terceros" es una herramienta fundamental del directivo.

Ética y diplomacia corporativa

José Ramón Pin acierta al plantear que esta materia forma parte de un concepto amplio de la gestión de los asuntos públicos. Está en el corazón de la compañía. Ahí el reto está "concebir la diplomacia corporativa como un asunto estratégico y que esté basado en los valores éticos". No basta cualquier idea, sino que debe revelar la necesidad de empresas responsables. De otro modo, no deberíamos hablar de diplomacia corporativa, sino de tráfico de influencias o plutocracia. Los profesionales de los asuntos públicos tienen clara la diferencia. Jorge Cachinero recomienda a sus alumnos que consulten y elaboren su propia cadena de valor, identificando las zonas de peligro y los criterios a seguir para la toma de decisiones. "Es una gestión profesional", indica.

El reto de las escuelas de negocios

En mi opinión, la introducción de los cursos de diplomacia corporativa en las escuelas de negocio y la formación de la alta dirección es una buena noticia. Se trata de desarrollar nuevas habilidades acordes al mundo globalizado en que vivimos. No basta con conocimiento hard (finanzas o gestión de operaciones), sino que debemos incluir habilidades soft en el temario obligatorio de los futuros líderes empresariales. Ya no es una opción. Aquí está el reto.

La Declaración de Río se titula "El futuro que queremos" (ENG) y se concreta en tres acciones. La primera consiste en la creación de un grupo que lidere e incentive a las instituciones educativas. Se trata de reconocer el valor de la implementación de los principios de sostenibilidad. Los seis principios son:

Principio 1. El negocio con causa: el estudiante como futuro generador de valor sostenible para el negocio y la sociedad

Principio 2. Valores. La inclusión en los programas académicos de los valores de la responsabilidad global y las iniciativas del UN Global Compact

Principio 3. Método. La creación de nuevos marcos de trabajo, materiales o procesos para mejorar la experiencia educativa.

Principio 4. Investigación. Apostar por el desarrollo de contenidos y herramientas prácticas, con resultados tangibles.

Principio 5. Alianzas. Conectar con las corporaciones para extender el conocimiento y hacerles partícipes de los desafíos de la sostenibilidad.

Principio 6. Diálogo. Crear espacios para conectar a estudiantes, empresariado, gobierno, medios de comunicación y sociedad civil.

Los principios han sido desarrollados por seis organizaciones académicas en coordinación con el UN Global Compact. Parece un buen equipo titular.

La segunda acción es evaluar a las escuelas participantes. Se sacará de la lista a quienes no implementen efectivamente el plan y los principios. Es una apuesta arriesgada, pero que alimenta el compromiso. La tercera acción consiste en la creación de capítulos regionales para mejorar el desarrollo sostenible adecuado al entorno local.

De momento, se ha publicado el documento Inspirational Guide for the Implementation of PRME: Placing sustainability at the heart of management education. Recomiendo su lectura a quienes quieran ver ejemplos concretos de cómo hacer de la sostenibilidad un negocio rentable.

 Por tanto, soy optimista. El cambio necesario tiene que ser posible.

En otro orden, es bien conocida Khan Academy, cuya misión es "cambiar la educación para mejor mediante clases para todo el mundo en cualquier lugar" mediante la difusión de ya más de 3.000 videos homologados. Es una organización sin ánimo de lucro que se financia mediante donaciones. Más reciente es Udacity, universidad online creada por Sebastian Thrun (ex profesor de Stanford y @SebastianThrun en Twitter). El primer curso ofertado (Introduction to Artificial Intelligence) cuenta con más de 160.000 estudiantes procedentes de 190 países. Su modelo de negocio está por determinar, pero Thrun ha repetido que las clases será gratuitas. La tercera propuesta es The Faculty Project, una suerte de cooperativa de profesores que se han organizado fuera de las instituciones académicas para compartir gratis su docencia. Es una idea recurrente, que puede ser más dinámica y participativa. Interesa en la medida en que crea un nuevo espacio educativo no reglado.

En mi opinión, estos nuevos proyectos desafían el estándar y ofrecen una visión diferente de la educación global online. EdX y Coursera son las respuestas estratégicas en la medida que da forma institucional a la creciente demanda de cursos gratuitos de calidad. Encuentro tres grandes ventajas a las escuelas ya establecidas. La primera consiste en que la demanda ya está creada. Estas instituciones pueden aprovechar la ola y dar cobertura a una audiencia global. El segundo acierto consiste en la marca. Por un lado, Harvard, MIT o Princeton cuentan ya con una marca de reconocido prestigio. Los nuevos competidores tienen que demostrar que su formación es tan buena como la gestionada en estas instituciones. Será una batalla interesante. Por otro, estos mismos cursos pueden animar la matrícula presencial u online de pago. Si se prueba y se conoce el producto, será más fácil convencer a los alumnos de hacer un upgrade y pagar por más servicios. Es una versión más del modelo freemium.

La tercera oportunidad es la monetización. Todo apunta a que los cursos serán gratuitos de forma permanente, si bien los alumnos que deseen un certificado oficial o bien la conversión de dichos cursos en otro tipo de títulos tendrán que abonar la diferencia. Como hemos comentado en ocasiones anteriores, el valor añadido de la escuela ha pasado de la educación a nuevos ámbitos, tales como la certificación del conocimiento, la creación y participación en redes profesionales y el acceso a la actualización permanente. Ahí, sin duda, los proyectos online serán la bandera.

En síntesis, estamos en un momento de beta permanente. Las instituciones académicas no saben bien qué dirección tomar y, por eso, hacen pruebas. Creo que es acertado indagar en las posibilidades de los cursos gratuitos y que será una tendencia natural en los próximos años. Ya no basta el OpenCourseWare, sino que necesitamos ir más lejos. Esperamos con ilusión la respuesta de las escuelas españolas.

En este contexto, las escuelas están apoyando la transformación. La primera razón para el cambio tiene que ver con el carácter y con los valores. La proliferación de emprendedores en España nos indica que algo está cambiando. Hemos descubierto que no hay sectores al margen de la crisis o empresas para toda la vida, esas que tanto le gustarían a nuestras madres. Por eso, muchas personas se han decidido a emprender una aventura, a perseguir una idea o a jugársela. Otros grupos, claramente perjudicados por la situación actual, se animan porque es la única salida. Aunque ha decaído la actividad, resulta muy interesante ver que la actividad emprendedora ha crecido en tres grupos de especial interés: el segmento más joven (entre 18 y 24 años), los mayores de 50 años y las mujeres. Es un dato para la esperanza que recoge el Informe GEM España 2011.

El segundo elemento es el entorno económico. Las escuelas pueden demostrar que se pueden emprender de otra manera, quizás inspirados por los shared values que defiende Michael Porter y Mark R. Kramer. El caso de ESADE Entrepreneurship Institute o el Impact Weekend que organiza IE Business School son ya una referencia obligada para quienes empiezan. En tiempos de incertidumbre, el cambio debería venir acompañado de otras medidas fiscales y de financiación para apoyar las nuevas ideas. Pienso en concreto de las desgravaciones para inversores privados (mejor una aventura empresarial que el tipo de interés actual), incentivos para la contratación, el fomento de la innovación abierta (grandes empresas compartiendo licencias y conocimientos con quienes empiezan), entre otras medidas de choque. Veamos qué ha funcionado en Chile o Países Bajos y adaptémoslo a nuestro ordenamiento. Mención especial merece Israel, esa Start-Up Nation.

En tercer lugar, es un espacio para dotarse de sustento académico. Porque los métodos de trabajo, del estudio del caso a los nuevos formatos de design thinking, nos dan unas pautas de comportamientos, nos ayudan a generar redes sociales y ponen en contacto el talento.

En síntesis, las escuelas de negocios pueden ser aliadas para la generación de ecosistema emprendedor que nos ayude a salir de la crisis. Encuentros como el de hoy en Deusto Business School con @anamariallopis @InakiOrtega y Raúl del Pozo (@Cink_Emprende) son imprescindibles. La misión de los centros de educación ejecutiva está llamada a ser un espacio de encuentro y conversación entre profesores, expertos, profesionales y nuevos emprendedores. La ruta está marcada.

Se trata del evento anual que organiza la asociación MBA Internacional y que reúne a los estudiantes españoles en el extranjero de las mejores escuelas de negocios. Este año participarán 130 alumnos de los 200 que están estudiando actualmente en Estados Unidos. Entre los patrocinadores, destacan la Fundación Rafael del Pino, Fundación Caja Madrid y Fundación Ramón Areces. Jaime Sánchez-Laulhé, estudiante MBA de la escuela Booth de la Universidad de Chicago y fundador de la web Club MBA, explica que la redes de alumni de las escuelas norteamericanas es más pequeña en España que las redes de las propias escuelas españolas y, por eso, se han organizado para crear una red complementaria. Es una red abierta e incluye a los estudiantes de todas las escuelas.

El título de las jornadas es “Retos y Oportunidades de las Empresas Españolas en el Exterior” y celebra en el MIT, en Boston del 20 al 22 de abril. Entre los invitados se encuentran Jorge Calvet (Presidente de Gamesa desde 2005), Ángel Martín Acebes (Consejero Económico y Comercial Jefe de la Oficina Comercial de España en Nueva York y Vicepresidente Ejecutivo del ICEX), Lluis Solé (Director de Operaciones en EE.UU. de ProNovias) y David Zafrilla (responsable de la creación y desarrollo de la red de innovación de BBVA en EE.UU.).

Porque ahí reside el valor de las escuelas de negocios y de los MBA. A día de hoy, la ventaja competitiva de las escuelas consiste en la creación de una potente red de contactos, que facilite la inserción laboral posterior, la elaboración de nuevos proyectos empresariales o el cambio de empleador. En mi opinión, un estudiante de MBA debe implicarse desde el inicio en las actividades de networking tales como la participación en clubes, la creación de nuevos, la internacionalización de las actividades, la profesionalización de la gestión de los clubes, la innovación a pequeña escala y otras actividades de carácter similar.

Me gusta la iniciativa y espero que sea un primer paso para salir de la crisis por la vía de la internacionalización. Estoy seguro.

¿Qué alternativa puede plantear España? En mi opinión, tenemos que reforzar aquellos sectores estratégicos que crean valor añadido y que pueden facilitar la diferenciación. IE, IESE y ESADE, las tres grandes escuelas de negocios españolas responden a ese perfil y cuentan ya con una larga trayectoria internacional. Además, España recibe ya más de 150.000 estudiantes de español cada año con un saldo de 370 millones de euros de facturación para el sector y unos 6.000 puestos de trabajo. Además, genera una industria auxiliar complementaria que dota de servicios al estudiante (viajes, ocio y alojamiento, por ejemplo). En tercer lugar, España es el destino preferente de los estudiantes Erasmus, el programa europeo de referencia en materia de internacionalización de los estudios universitarios. Cada año, unos 27.000 estudiantes aterrizan en nuestras universidades.

Con esos mimbres, España puede convertirse en un hub de educación internacional. Tiene que ser una apuesta de gobierno en la medida que aúna los intereses de la recuperación económica, la diplomacia pública y la marca España. Es urgente que se comprenda que la Universidad y las Escuelas de Negocios son activos en la promoción del país, en la reconstrucción del prestigio exterior y en la captación de inversiones.

Se requieren algunas medidas urgentes que favorezcan este proceso. La primera consiste en la apuesta no por la llegada de extranjeros, sino por la internacionalización. La diferencia radica en que la internacionalización integra de manera natural a los extranjeros en la vida académica española. Basta echar una ojeada a los claustros de las universidades para comprender que no somos capaces de atraer talento, bien porque la oferta no es interesante o bien porque la burocracia lo impide. Hay que levantar esa barrera. Lo mismo sucede con los estudiantes internacionales. Llegan muchos, pero no se integran en el grado, sino que asisten a cursos y actividades paralelas. Hay que cambiar esa dinámica para que cursen los estudios completos.

La segunda recomendación es apostar por China, sin ningún género de duda. Avanzan a pasos agigantados como exportadores de alumnos. Pero su estrategia educativa no pasa por un programa Erasmus al uso, sino que buscan la inmersión en los países destinos. La reciente decisión de la Universidad de Sidney de aceptar los resultados de los exámenes chinos de acceso a la universidad son una buena pista. ¿Cuánto talento podríamos captar con una política educativa menos restrictiva? ¿Cuántos empleos se podrían crear con estas nuevas ideas? Los países asiáticos ya han abierto el carril de ida. Nos toca abrir el de vuelta.

La tercera es la renovación de la misión del Instituto Cervantes. No basta con enseñar la lengua y la cultura española, sino que hay que ampliar sus funciones hacia el área de formación superior, la integración del conocimiento científico y la promoción de las instituciones educativas como termómetros de influencia.

La cuarta idea gira en torno a la situación de España en el mundo. Tenemos que definir nuestra posición y comprender la posición de privilegio en las relaciones multilatinas. En la línea de lo referido por Javier Santiso, aunque hemos tenido éxito en la captación de sedes corporativas, el potencial de crecimiento es todavía importante. Veo esta idea en dos vertientes. Por un lado, la promoción de España como país que puede formar a los directivos con esa visión global por el idioma y la cultura compartida. Por el otro, es la apuesta por la cantera por la vía del emprendimiento latino internacional y la creación de redes de trabajo desde el inicio.

De la crisis no vamos a salir por el mismo camino que hemos entrado. Hay que pensar alternativas y apostar por la internacionalización. La educación de calidad, ligada a nuestro país como destino relevante, es una alternativa sólida. Toca ponerse a trabajar.