Ahora estamos descubriendo nuestro propio estilo, el "Estilo Español de Gestión".

En los últimos años, y cada vez más, muchas directivas y directivos españoles, están decidiendo desarrollar su carrera en Europa, en América, en Latam ...poco a poco también en Asia.

Son emprendedores. Han decidido que quieren hacer cosas importantes, han visto que aquí no está claro que puedan hacerlas, y han emprendido un viaje profesional hacia el futuro que desean.

En los ultimos meses he podido trabajar con algunas de ellas y ellos. Por supuesto son diferentes, pero comparten un ADN que les hace especiales:

- Su orientacion al logro es clarísima, pero además tienden a elaborar el business case de cada proyecto y, lo que les hace diferentes, demuestran una capacidad especial para gestionar el time to market de su trabajo y acumular logros en sprints.

- Por supuesto que son flexibles, se adaptan, gestionan la incertidumbre, pero aportan un valor diferencial, suelen entender "porqué" el mercado hace lo que hace, no sólo "qué es lo que hace". Esta capacidad les permite anticipar y acompañar al mercado.

- Evidentemente se relacionan, influyen, tienen networking y capacidad de gestión transversal, pero también aportan una empatía superior y una capacidad diferencial para gestionar la emoción. 

Tenemos la mejor generación de profesionales, posiblemente desde Carlos I.  

Sabemos gestionar la complicidad, "sprintar" en los proyectos, pegarnos al mercado... y lo hacemos desde la normalidad, desde la profesionalidad y la cercanía.

A poco que suba el PIB, y a poco que nos dejen... si el talento es un valor diferencial (y lo es), tenemos mucho futuro.

El enfoque clásico para desarrollar el potencial directivo se basa en analizar fortalezas y áreas de mejora, identificar motivaciones, establecer un compromiso claro con objetivos de desarrollo… y trabajar.  

Sin embargo, este enfoque puede ser reduccionista y limitador. Para gestionar el “time to market” del talento es muy positivo también  identificar y analizar también los posibles “inhibidores”. Los inhibidores del talento actúan como “frenos” que limitan  la velocidad del desarrollo, incluso que pueden “quemar” el proceso de crecimiento profesional.  

Son peligrosos no sólo porque frenan el desarrollo, sino porque se “ocultan” detrás de racionalizaciones o versiones positivas que los propios directivos elaboran para explicarlos y justificarlos. 

Algunos de los inhibidores más comunes (y sus racionalizaciones) son:

• La ansiedad y la presión interna por lograr los objetivos, por responder a las expectativas de terceros  o lograr los estándares de calidad. Los directivos a veces lo explican en términos de autoexigencia, pero la diferencia es clara. La ansiedad bloquea, fatiga y limita…la autoexigencia no.
• La culpabilidad por los errores cometidos, que limita o reduce la autoestima, que impide aprender y solo genera sufrimiento.  Los directivos a veces lo explican en términos de responsabilidad, pero es evidente que se trata de dos cosas diferentes. La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad y el compromiso, pero la culpa es una consecuencia de las faltas o “pecados”, no de los errores.
• La perturbabilidad o falta de serenidad a la hora de gestionar problemas y dificultades, que algunos directivos intentar explicar (para autoexplicarse) en términos de preocupación, de interés, de compromiso.  Alguien perturbable es incapaz de identificar causas, de priorizar, de decidir ponderadamente… alguien comprometido no es alguien histérico.
• La falta de confianza, que genera inseguridad y bloqueos.  Algunos directivos la enmascaran en términos de modestia, moderación o humildad. La faltad de confianza implica dudar, la normalidad o modestia tiene que ver con el modo en el que presentamos nuestras ideas  y logros a los demás.
• La incapacidad de disfrutar de los propios logros, generada por la vivencia del éxito como una obligación. Actitud tapada por la creencia de que es mejor “ser un jugador de equipo”.
• La falta de ambición, que limita el horizonte de la propia carrera y que se racionaliza en términos de “no ser competitivo”.

Identificar vuestros inhibidores,  evitar las racionalizaciones que habéis construido durante años para no afrontarlos…y veréis como los resultados positivos son inmediatos.

A menudo, en el transcurso de una sesión de feed back de un assessment centre, el profesional con el que estoy trabajando pregunta : “¿pero esto se puede desarrollar?”, refiriéndose a algún “área de mejora” identificada durante el proceso de análisis de su potencial.

Posiblemente tú mismo te habrás hecho la misma pregunta alguna vez, al recibir los resultados de una valoración de 360º, o durante la entrevista de valoración del desempeño con tu jefe.

A priori todo, absolutamente todo, se puede desarrollar (siempre y cuando exista talento básico, potencial adecuado y motivación suficiente).

Lo normal, en las sesiones de feed back, es que los profesionales preguntéis “¿cómo puedo desarrollar mis puntos débiles?...¿qué tengo que hacer?”. Estas pueden parecer preguntas normales, si lo que se quiere es mejorar algún aspecto del perfil personal y profesional, pero no son las adecuadas, al menos no en un primer momento.

Antes de plantearnos un proceso concreto de desarrollo profesional, a través del cual mejorar algún “punto menos fuerte” de nuestro perfil, os sugiero que os planteéis 3 reflexiones:

1. ¿Para qué quiero desarrollar algún aspecto profesional específico? En el ámbito de lo pragmático (y el trabajo es este tipo de ámbito por excelencia) la pregunta adecuada nunca es “¿por qué?”… sino “¿para qué?”. Suponiendo que el único argumento que encuentres sea “porque quiero mejorar”… olvídalo… no funcionará… no lograrás nada relevante.
   
   ¿Qué objetivo persigues? ¿Qué quieres lograr? ¿Para qué quieres tener más impacto personal?  ¿Para qué necesitas desarrollar tu visión global y tu pensamiento estratégico? Concretamente para qué quieres gestionar mejor el desarrollo y la motivación de tu equipo?... si sabes para qué, tendrás una motivación poderosa para realizar el esfuerzo que tu desarrollo va a requerir.
   
2. ¿ A costa de qué voy a desarrollar ese aspecto de mi perfil que quiero mejorar? Si lo que quieres es desarrollar una competencia profesional, tendrás que trabajar duro, lograrás resultados positivos…pero a costa de algo. 
   
   Un profesional es como un deportista. Una vez que el deportista “está hecho” puede mejorar aspectos específicos de su forma física…puede mejorar su fondo y resistencia… pero casi con seguridad perderá potencia, puede mejorar su elasticidad, pero casi con seguridad perderá fuerza.
   
   A partir de una determinada edad ya no crecemos incrementalmente… pero si evolucionamos, o podemos evolucionar… podemos ser capaces de hacer cosas que no hacíamos… pero el esfuerzo requerido para crecer implicará que dejaremos de hacer otras. El éxito está en escoger bien, en tener claro para qué necesitamos lo que vamos a desarrollar y que no nos importa perder algo de las habilidades a las que  vamos a prestar menos atención.
   
3. ¿Cómo vamos a cambiar nuestra reputación o lo que los demás perciben de nosotros? Hay una cosa muy importante a tener en cuenta… desarrollar una competencia no es difícil en comparación con lo difícil que resulta el que los demás reconozcan que hemos mejorado. 
   
   Realmente habremos mejorado alguna competencia, capacidad o habilidad cuando los demás consideren que lo hemos hecho. Todo proceso de desarrollo, para ser eficaz, tiene que considerar el impacto que queremos tener en los demás para que también se desarrolle nuestra
   reputación.

Otro día hablamos de lo que puede inhibir el desarrollo de tu potencial.

La situación está haciendo que algunos profesionales con alto potencial se planteen si deben seguir en sus empresas actuales o deben buscar otras alternativas.

En una jornada de trabajo, en la que compartía recientemente reflexiones e inquietudes con pre-directivos, ellos planteaban insistentemente una inquietud: ¿qué valorara más el mercado de trabajo?:

• ¿Desarrollar una carrera estable y prolongada en una compañía?
• ¿Cambiar de empresa y cambiar de sector?

Yo creo que de alguna manera subyacía la creencia de que el mercado de trabajo valora más y mejor al profesional que ha trabajado en diferentes compañías, que al profesional que ha estado los 10-12 últimos años en la misma empresa.

Lo cierto es que hay algo de verdad en esto.  Algunas empresas cuando buscan nuevos profesionales tienden a preferir candidatos que han desarrollado su carrera en 233 compañías de referencia (eso sí, trabajando períodos estables en cada una de ellas, y no dando “saltos” de unas a otras).

Sin embargo, el análisis del valor potencial de un profesional depende de aspectos más profundos que del hecho o no, de haber cambiado de empresa, lo cual puede resultar algo anecdótico.

1. Se puede cambiar de empresa sin cambiar de trabajo.  Hay profesionales que cambian de empresa para hacer el mismo trabajo, con el mismo equipo, con el mismo jefe.  Y esto aporta poco, al desarrollo de las capacidades y del potencial.
2. Hay profesionales que trabajando en la misma empresa desarrollan proyectos muy diferentes.  Si dentro de la misma compañía se trabaja en proyectos distintos, para jefes distintos, con equipos distintos … los procesos de adaptación, flexibilidad, aprendizaje, se pueden producir con la misma intensidad que cuando se cambia de compañía.

Hay 3 variables nucleares que acaban construyendo el ADN de un perfil profesional:  

Adversidad. Trabajar en entornos de mercado y en proyectos duros, difíciles, retadores.  Cuando el mercado crece se aprende poco.  Cuando es necesario transformarse, re-estructurarse, re-convertirse es cuando realmente las capacidades profesionales se pueden desarrollar.

Densidad.  Lo importante no es cuanto tiempo se ha trabajado, lo importante es la “densidad profesional” que se ha desarrollado.  Hay profesionales que durante 5 años han realizado proyectos que se podrían haber ejecutado en 12 meses.  Hay otros profesionales que parecen haber vivido 3 vidas simultáneamente, en función de la intensidad y la cantidad de trabajo realizado.

Novedad. Un profesional, igual que un deportista, crece haciendo entrenamientos/trabajos duros (adversidad), intensos (densidad) y diversos (novedad).  No sólo se crece trabajando mucho y trabajando duro, también se crece en mercados nuevos, en proyectos nuevos, con equipos nuevos.

En definitiva, quedarse en la misma empresa o cambiar no es la decisión clave para crecer, lo importante es lo que uno hace, con quien lo hace y en qué contexto lo hace.

Como conclusión, el mercado sí valora la diversidad de la experiencia, pero esta diversidad se puede producir en una misma empresa, en un mismo sector. Lo importante, es que realmente siga usted creciendo. En algún momento aparecerán oportunidades dentro o fuera de su compañía y si usted ha trabajado con intensidad, diversidad y en entornos de adversidad, estará preparado para capturarlas.

Un "job seeker" es alguien que busca activamente trabajo, bien porque está desempleado, bien porque siente la necesidad de cambiar de trabajo.

Casi todos los "job seekers" se caracterizan por estar aturdidos. No entienden muy bien lo que les pasa y no saben muy bien lo que de verdad tienen que hacer para encontrar un trabajo y hacerlo pronto.

Hay muchos artículos, foros, presentaciones y documentos que aportan  ideas, pero no suelen ser ni prácticas, ni realistas.

El hecho de que el "job seeker" deba  trabajar para encontrar un trabajo  (el vendedor y el producto coinciden) tampoco aporta mucha claridad.

La condición de job seeker se rige por 5 reglas de oro. Si se interiorizan y se siguen, es fácil lograr el objetivo:

1º. Es necesario un dead line.

Todos los proyectos y todos los trabajos tienen un "dead line". El trabajo de buscar trabajo también. Es necesario marcarse un objetivo. Ciertamente no se puede saber cuándo se encontrará trabajo, esto es evidente, pero si es necesario establecer una fecha concreta (6 – 9 meses) en la que, si no se ha logrado encontrar trabajo, se cambiará de situación:

• Se viajará a otro país para iniciar una nueva etapa vital.
• Se iniciará un proyecto de autoempleo.
•  Se dejará de buscar trabajo.

Quienes logran buscar trabajo desde la presión de un dead line multiplican las posibilidades de éxito (como en cualquier otro proyecto).

2º. El job seeker muere de vergüenza.

Al  job seeker se le tiene que notar que es un job  seeker. La vergüenza no sirve de nada ni para nadie. Todo el mundo tiene que saber que estamos en un proceso de búsqueda activa de empleo…los amigos, los familiares, los ex compañeros, los compañeros…si no podemos hacer pública y notoria  nuestra situación…impúdicamente pública… las posibilidades de éxito se reducen drásticamente.

Más es mejor. Todo es una cuestión de probabilidades. Cuantos más cv´s se manden, más llamadas de teléfono se realicen, más entrevistas se mantengan… mayor es la oportunidad de éxito.

3º.  Tú eres el mejor promotor de tu perfil profesional.

Desde luego se puede hablar con consultores de búsqueda o de selección, pero en tiempos de crisis el mercado de empleo se desintermedia de forma drástica. Los contratadores tienden a buscar candidatos directamente, no a través de terceros.

Si el job seeker sólo acude al canal intermediario (a empresas de búsqueda y de selección), sus posibilidades de encontrar trabajo se reducen claramente. Es muy importante intentar llegar directamente a quienes contratan, a través de amigos comunes, de conocidos, personalmente…

4º ¡Ante la duda … hazlo!.

Es posible que el job seeker se pregunte: ¿mando mi cv a este anuncio?... claro que sí!; ¿vuelvo a mandar mi cv?... claro que sí!; ¿llamo por teléfono?... claro que sí!; ¿vuelvo a llamar? … claro que sí!

¿Para qué no mandar el cv?, ¿para que no llamar por teléfono?.  En 27 años de profesión en recursos humanos nunca he visto a ningún cliente que dejase de contratar un candidato por pesado.

Más bien ocurre lo contrario, no somos tan importantes para los demás, tendemos a pasar desapercibidos, es necesario hacer mucho ruido para que se nos preste atención … cuando buscamos trabajo también pasa lo mismo.

5ª  ¿Qué soy? vs ¿Para qué soy útil?.

La entrevista es el momento  clave. Cuesta mucho llegar a una entrevista como candidato finalista, pero no sirve de nada si no se es el candidato elegido.

La mayoría de los job seekers cometen un error fatal en esta fase: presentan lo que han hecho y lo que les gusta hacer… olvidándose de que no están presentando un perfil, sino vendiendo un producto: su capacidad para resolver problemas o capturar oportunidades al contratador.

Contar lo que se ha hecho y se quiere hacer, dejando al contratador que decida si es lo que busca o no… resulta naif.

A las entrevistas hay que ir con los deberes hechos. Es imprescindible anticipar que necesidades puede tener la empresa que nos puede contratar y presentar la propia experiencia y background en términos de fortalezas y ventajas…como se hace con cualquier producto o servicio.

De una manera o de otra estamos trabajando en un entorno cada vez más difícil desde 2008. Llevamos ya cuatro años en crisis, y una crisis muy dura. Es demasiado tiempo. Demasiado tiempo para pensar que pasará algo que nos sacará adelante (a no ser que lo hagamos nosotros mismos).

En estas situaciones, lo que hace fracasar a un profesional a un empresario o a un directivo no son sus áreas de mejora (o sus puntos débiles). Ahora, el riesgo para los profesionales (al igual que el riesgo para los proyectos o las empresas), no está en no lograr los resultados previstos. El riesgo real está en romperse, en descarrilar.

Todos podemos rompernos, deteriorarnos y sacar nuestro "lado oscuro":

• Algunos pierden la calma, explotan en cólera, se descontrolan: "todos son tontos y yo soy el jefe".
• Otros se ven atrapados en la desconfianza y la desilusión: "ya no podemos hacer nada".
• Muchos se paralizan por el miedo y dejan de tomar decisiones: "he dejado de pensar, solo trabajo".
• También hay quienes ante la presión reaccionan con arrogancia, con precipitación: "como no se dan cuenta de lo que hay que hacer".
• Puede que en tu caso el riesgo esté en la búsqueda del perfeccionismo, en la obsesión por los detalles: "es mejor no precipitarnos y darle otra vuelta".

Es crítico identificar que nos hace "descarrilar" y evitarlo. Es muy importante y muy práctico:

• Reconocer cual es nuestra "peor versión", lo peor de nosotros para los demás.
• Identificar alertas y alarmas que nos permitan ser conscientes de que nos deterioramos.
• Definir y poner en práctica una serie de pautas de acción que frenen nuestros "descarriladores": pensar un poco más, no aislarse de los demás, tener claro para qué trabajamos…

Aunque los días sean difíciles, cada día vivido y trabajado sigue siendo irrecuperable. No podemos trabajar para "ver cuando se acaba esto". Ahora más que nunca necesitamos trabajar desde la mejor versión de nosotros mismos.

Sin embargo, sí había algo nuevo, algo distinto que llamaba poderosamente mi atención, de un modo casi morboso. Una parte de los análisis que realizábamos se centraba en lo que denominábamos "LOS DESCARRILADORES", dicho de otro modo "LOS RIESGOS DE CARRERA", dicho de otro modo, lo que puede hacer fracasar a cada directivo… las competencias, los rasgos de personalidad, las motivaciones que tiene… o que no tiene y que potencialmente están en la base de sus posibles fracasos.

El análisis de estos aspectos, en casos reales, ha sido apasionante, casi obsesivo. Diseccionar lo que puede llevar a los altos directivos hacia "el lado oscuro" es intelectualmente mucho más estimulante que analizar lo que les puede llevar hacia "el lado luminoso".

Todos podemos fracasar, sobre todo en situaciones de presión, cuando la realidad nos supera… algunos toman demasiados riesgos, otros se paralizan, otros se comportan inestablemente, otros dejan de confiar en los demás… cada uno tenemos nuestros riesgos de carrera.

¿Existe algún riesgo más común o especialmente letal? En estos momentos complicados hay un DESCARRILADOR que nos amenaza de forma especial: dejar de creer en nosotros mismos, dejar de ver lo que realmente somos capaces de hacer o de ser… algo peor aún, dejar de querer ser algo mejor de lo que somos.

Sólo quiero compartir una idea con vosotros: no podemos dejar de pensar en ser más de lo que somos. Por muy difícil que sea la situación global, por muy duro que sea el entorno, por muchos recortes que estemos viendo y viviendo… la situación global puede ser muy complicada, en nuestra empresa puede haber incertidumbre y miedo, sin embargo la mayoría de los límites, de los frenos que nos ponemos a nosotros mismos están fuera de nosotros, agrandados por el miedo. Atribuimos a la situación económica, a la dureza del mercado, a la mediocridad de los jefes… poderes que no tienen.

Algunos ya estáis de vacaciones. Dentro de poco nos iremos todos los demás. Las vacaciones son un tiempo para descansar, para renovarse física y psicológicamente, también para repensarnos, sin límites, sin prejuicios, sin "peros". TODOS SOMOS MAS DE LO QUE CREEMOS.

Sin embargo, el talento no puede entrar en recesión… tu Talento no puede entrar en recesión.  Nuestro Talento es nuestra esencia, es lo que somos, lo que somos capaces de hacer, lo que podemos ser capaces de hacer, lo que podemos ser capaces de ser.  Si nuestro talento entra en recesión, nosotros mismos declinamos, como profesionales, como personas, como seres humanos.

Nuestra esencia como especie es la contraria. Somos diferentes porque somos capaces de crecer, de inventar, de inventarnos, de imaginar, de aprender… somos seres humanos porque tenemos Talento.

Da igual cuál sea el entorno. Da igual lo que esté pasando a nuestro alrededor…el Talento siempre puede desarrollarse…y es nuestro mejor aliado siempre, y especialmente ahora.

Cada uno de nosotros tiene el Talento, la Motivación y el Potencial que tiene… pero siempre puede crecer. Hay muchas maneras de desarrollarse, cada uno tiene sus ritmos, cada uno tenemos nuestras
prioridades… pero sí que existen unas reglas comunes…sí que existen unos Principios Básicos para crecer profesionalmente. Comprender, interiorizar y trabajar desde estos principios es algo básico, especialmente cuando todo alrededor parece ir en contra de nuestro desarrollo.

PRINCIPIO
1. ¿QUÉ CAMINO DEBO COGER?

“¿A dónde quieres llegar?”, esta fue la respuesta que el conejo le dio a Alicia, en el cuento de Lewis Carroll.  “No lo sé”, contestó Alicia. “Si no sabes donde quieres ir, cualquier camino te sirve”, respondió el conejo, dando por terminada la conversación.

Si no sabes dónde vas, si no tienes una visión de ti mismo en el futuro, caminas sin rumbo. Llegarás a cualquier parte, pero llegar a cualquier parte es lo mismo que llegar a ninguna parte.

PRINCIPIO
2. EL EFECTO MERLÍN.

Merlín, uno de los personajes claves de las crónicas artúricas, le dijo a Arturo “Tu serás rey, y yo lo sé porque lo he visto, y lo he visto porque vengo del futuro”.

Viajar al futuro es imprescindible para crecer. Viajar y ver el tipo de profesional y de persona que queremos ser… y regresar al presente y ponernos a trabajar para ser la persona que hemos visto en nuestro viaje.

Tener una visión implica tener una aspiración, implica saber el tipo de profesional que quiero ser en el futuro (no necesariamente el puesto que quiero ocupar), implica saber lo que quiero estar haciendo…y esto no depende de la crisis, ni de la Organización, ni del puesto que ocupo.

La visión de uno mismo no es la meta, la visión es el combustible que permite recorrer el camino del desarrollo. Recorrer el camino de la visión personal nos desarrolla, nos hace crecer, en el camino encontramos nuevos desafíos que nos permiten nuevos aprendizajes …aprendizajes que nos permiten tener una visión nueva y seguir creciendo.

PRINCIPIO
3. TRABAJA SIEMPRE EN EL “HARDSHIP”.

En el trabajo existen tres perímetros que se construyen en torno a nuestra capacidad profesional.

• La “zona de confort”: el territorio que dominamos, en el que no sufrimos, en el que no aprendemos nada, en el que acumulamos grasa. Si permanecemos en este terreno demasiado tiempo, al final no trabajamos en la zona de confort, la defendemos, nos “amurallamos” en nuestro puesto de trabajo y nos protegemos de cualquier amenaza que nos perturbe… confundiendo experiencia con inmovilismo.

• La “zona de fracaso”: un territorio que nos puede ilusionar pero que excede el perímetro de nuestra capacidad para ser eficaces…por falta de experiencia, de conocimientos, de madurez, de energía… es como la “zona de la muerte” en el Himalaya, se puede estar en la “zona de
  fracaso”, pero por poco tiempo…si permanecemos un largo periodo en esta zona, las lesiones, y las secuelas para nuestra carrera profesional serán irreversibles.

•  El hardship o la “zona de apuro”. Aquí es donde se crece. Del mismo modo que el corazón de un corredor y su rendimiento mejoran por encima del umbral aeróbico, nuestro talento se desarrolla cuando retamos nuestra capacidad y asumimos un objetivo que exigirá lo mejor de
  nosotros mismos y la necesidad de aprender algo nuevo, ya sea en el ámbito del conocimiento, de las relaciones, del análisis o de la gestión de prioridades.

PRINCIPIO 4.-
ESTE ES UN VIAJE QUE NO SE HACE SÓLO.

La unidad de desarrollo no es el individuo, la unidad de desarrollo es el grupo. No puedes crecer solo, no puedes crecer desde el egoísmo o desde el individualismo, necesitas de la generosidad de otros y
necesitas ser generoso con otros.

Para crecer necesitas amigos (no puedes crecer en un terreno totalmente hostil), necesitas mentores (no puedes crecer sin nadie que te guie) y necesitas modelos (no puedes crecer sin nadie que te inspire.

PRINCIPIO 5.-
LOCUS DE CONTROL INTERNO.

El “locus de control” hace referencia al lugar en el que los humanos ubicamos la causa de lo que ocurre. Hacemos “locus de control interno” cuando nosotros nos consideramos responsables de lo que pasa en nuestro entono. Hacemos “locus de control externo” cuando consideramos a otros
responsables de lo que ocurre a nuestro alredededor.

Una cosa es cierta, sólo se crece desde el “Locus de Control Interno”. Evidentemente no somos responsables de todo lo que ocurre, pero sólo si miramos a aquellos elementos de la realidad en los que podemos influir, sólo si trabajamos desde el “locus de control interno” podemos crecer, porque sólo desde esa mirada podemos hacer que pasen cosas diferentes de las que están pasando.

PRINCIPIO 6.-
AQUILES Y LA TORTUGA.

Los Sofistas, en la Grecia clásica, retaban a sus conciudadanos con paradojas, construidas sobre la base de una agilidad mental y verbal sobresaliente, y basadas en axiomas básicos falsos.

Los sofistas afirmaban, en uno de sus clásicos sofismas, que Aquiles (“el de los pies ligeros”) nunca alcanzaría a una tortuga, siempre y cuando la tortuga iniciase la carrera un metro por delante
de Aquiles, ya que inicialmente Aquiles tendría que recorrer la mitad de la distancia (medio metro), luego otra vez la mitad (un cuarto de metro)… y así eternamente, ya que el espacio entre Aquiles y la tortuga siempre se podría dividir por la mitad, con lo que las estaciones a recorrer por parte de Aquiles son infinitas.

Aristóteles desmontó la paradoja explicando que el movimiento es un continuo. Según sus palabras, el movimiento es lo que “es” o existe, mientras no es completamente (mientras te sigues moviendo) y ya “no es” o no existe, cuando ya es completamente (cuando has dejado de moverte).

Lo mismo ocurre con el propio desarrollo. Te sigues desarrollando mientras estás en el hardship, te dejas de desarrollar si te quedas en tu zona de confort.

PRINCIPIO 7.-
NO PUEDES CRECER SIN SUFRIR, PERO SOBRE TODO NO PUEDES CRECER SIN DISFRUTAR.

Sólo sufriendo no crecerás, te lesionarás. Si intentas desarrollarte porque debes hacerlo, sólo porque debes hacerlo…no funcionará. 

Crecerás si te cuesta esfuerzo lo que haces, pero también tienes que encontrar satisfacción recorriendo el camino…la satisfacción está en el camino, no en el premio…el premio es algo extrínseco…la satisfacción intrínseca… luego mucho más poderosa.

Sin embargo, el talento no puede entrar en recesión… tu Talento no puede entrar en recesión.  Nuestro Talento es nuestra esencia, es lo que somos, lo que somos capaces de hacer, lo que podemos ser capaces de hacer, lo que podemos ser capaces de ser.  Si nuestro talento entra en recesión, nosotros mismos declinamos, como profesionales, como personas, como seres humanos.

Nuestra esencia como especie es la contraria. Somos diferentes porque somos capaces de crecer, de inventar, de inventarnos, de imaginar, de aprender… somos seres humanos porque tenemos Talento.

Da igual cuál sea el entorno. Da igual lo que esté pasando a nuestro alrededor…el Talento siempre puede desarrollarse…y es nuestro mejor aliado siempre, y especialmente ahora.

Cada uno de nosotros tiene el Talento, la Motivación y el Potencial que tiene… pero siempre puede crecer. Hay muchas maneras de desarrollarse, cada uno tiene sus ritmos, cada uno tenemos nuestras
prioridades… pero sí que existen unas reglas comunes…sí que existen unos Principios Básicos para crecer profesionalmente. Comprender, interiorizar y trabajar desde estos principios es algo básico, especialmente cuando todo alrededor parece ir en contra de nuestro desarrollo.

PRINCIPIO
1. ¿QUÉ CAMINO DEBO COGER?

“¿A dónde quieres llegar?”, esta fue la respuesta que el conejo le dio a Alicia, en el cuento de Lewis Carroll.  “No lo sé”, contestó Alicia. “Si no sabes donde quieres ir, cualquier camino te sirve”, respondió el conejo, dando por terminada la conversación.

Si no sabes dónde vas, si no tienes una visión de ti mismo en el futuro, caminas sin rumbo. Llegarás a cualquier parte, pero llegar a cualquier parte es lo mismo que llegar a ninguna parte.

PRINCIPIO
2. EL EFECTO MERLÍN.

Merlín, uno de los personajes claves de las crónicas artúricas, le dijo a Arturo “Tu serás rey, y yo lo sé porque lo he visto, y lo he visto porque vengo del futuro”.

Viajar al futuro es imprescindible para crecer. Viajar y ver el tipo de profesional y de persona que queremos ser… y regresar al presente y ponernos a trabajar para ser la persona que hemos visto en nuestro viaje.

Tener una visión implica tener una aspiración, implica saber el tipo de profesional que quiero ser en el futuro (no necesariamente el puesto que quiero ocupar), implica saber lo que quiero estar haciendo…y esto no depende de la crisis, ni de la Organización, ni del puesto que ocupo.

La visión de uno mismo no es la meta, la visión es el combustible que permite recorrer el camino del desarrollo. Recorrer el camino de la visión personal nos desarrolla, nos hace crecer, en el camino encontramos nuevos desafíos que nos permiten nuevos aprendizajes …aprendizajes que nos permiten tener una visión nueva y seguir creciendo.

PRINCIPIO
3. TRABAJA SIEMPRE EN EL “HARDSHIP”.

En el trabajo existen tres perímetros que se construyen en torno a nuestra capacidad profesional.

• La “zona de confort”: el territorio que dominamos, en el que no sufrimos, en el que no aprendemos nada, en el que acumulamos grasa. Si permanecemos en este terreno demasiado tiempo, al final no trabajamos en la zona de confort, la defendemos, nos “amurallamos” en nuestro puesto de trabajo y nos protegemos de cualquier amenaza que nos perturbe… confundiendo experiencia con inmovilismo.

• La “zona de fracaso”: un territorio que nos puede ilusionar pero que excede el perímetro de nuestra capacidad para ser eficaces…por falta de experiencia, de conocimientos, de madurez, de energía… es como la “zona de la muerte” en el Himalaya, se puede estar en la “zona de
  fracaso”, pero por poco tiempo…si permanecemos un largo periodo en esta zona, las lesiones, y las secuelas para nuestra carrera profesional serán irreversibles.

•  El hardship o la “zona de apuro”. Aquí es donde se crece. Del mismo modo que el corazón de un corredor y su rendimiento mejoran por encima del umbral aeróbico, nuestro talento se desarrolla cuando retamos nuestra capacidad y asumimos un objetivo que exigirá lo mejor de
  nosotros mismos y la necesidad de aprender algo nuevo, ya sea en el ámbito del conocimiento, de las relaciones, del análisis o de la gestión de prioridades.

PRINCIPIO 4.-
ESTE ES UN VIAJE QUE NO SE HACE SÓLO.

La unidad de desarrollo no es el individuo, la unidad de desarrollo es el grupo. No puedes crecer solo, no puedes crecer desde el egoísmo o desde el individualismo, necesitas de la generosidad de otros y
necesitas ser generoso con otros.

Para crecer necesitas amigos (no puedes crecer en un terreno totalmente hostil), necesitas mentores (no puedes crecer sin nadie que te guie) y necesitas modelos (no puedes crecer sin nadie que te inspire.

PRINCIPIO 5.-
LOCUS DE CONTROL INTERNO.

El “locus de control” hace referencia al lugar en el que los humanos ubicamos la causa de lo que ocurre. Hacemos “locus de control interno” cuando nosotros nos consideramos responsables de lo que pasa en nuestro entono. Hacemos “locus de control externo” cuando consideramos a otros
responsables de lo que ocurre a nuestro alredededor.

Una cosa es cierta, sólo se crece desde el “Locus de Control Interno”. Evidentemente no somos responsables de todo lo que ocurre, pero sólo si miramos a aquellos elementos de la realidad en los que podemos influir, sólo si trabajamos desde el “locus de control interno” podemos crecer, porque sólo desde esa mirada podemos hacer que pasen cosas diferentes de las que están pasando.

PRINCIPIO 6.-
AQUILES Y LA TORTUGA.

Los Sofistas, en la Grecia clásica, retaban a sus conciudadanos con paradojas, construidas sobre la base de una agilidad mental y verbal sobresaliente, y basadas en axiomas básicos falsos.

Los sofistas afirmaban, en uno de sus clásicos sofismas, que Aquiles (“el de los pies ligeros”) nunca alcanzaría a una tortuga, siempre y cuando la tortuga iniciase la carrera un metro por delante
de Aquiles, ya que inicialmente Aquiles tendría que recorrer la mitad de la distancia (medio metro), luego otra vez la mitad (un cuarto de metro)… y así eternamente, ya que el espacio entre Aquiles y la tortuga siempre se podría dividir por la mitad, con lo que las estaciones a recorrer por parte de Aquiles son infinitas.

Aristóteles desmontó la paradoja explicando que el movimiento es un continuo. Según sus palabras, el movimiento es lo que “es” o existe, mientras no es completamente (mientras te sigues moviendo) y ya “no es” o no existe, cuando ya es completamente (cuando has dejado de moverte).

Lo mismo ocurre con el propio desarrollo. Te sigues desarrollando mientras estás en el hardship, te dejas de desarrollar si te quedas en tu zona de confort.

PRINCIPIO 7.-
NO PUEDES CRECER SIN SUFRIR, PERO SOBRE TODO NO PUEDES CRECER SIN DISFRUTAR.

Sólo sufriendo no crecerás, te lesionarás. Si intentas desarrollarte porque debes hacerlo, sólo porque debes hacerlo…no funcionará. 

Crecerás si te cuesta esfuerzo lo que haces, pero también tienes que encontrar satisfacción recorriendo el camino…la satisfacción está en el camino, no en el premio…el premio es algo extrínseco…la satisfacción intrínseca… luego mucho más poderosa.

• Es posible que estemos desempleados… o muy hartos de nuestro trabajo actual y alguien, algún contacto, algún conocido, algún amigo nos proponga algo.
• Es posible que deseemos un cambio, una mejora, una mayor retribución,  una experiencia complementaria.
• Es posible que hayamos trabajado muy duro para recibir la oferta.  Es posible que hayamos enviado cientos de curriculae, que hayamos hecho docenas de entrevistas… y finalmente recibimos una propuesta.
• También es posible que estemos tranquilos en nuestro trabajo, en un momento de serenidad (hoy eso es un poco difícil) y que algún amigo nos hable de una oportunidad concreta.
• Incluso es posible que estemos en la cresta de la ola, que nos acaben de promocionar, que estemos en un buen momento y, súbitamente un consultor de búsqueda de directivos nos llame y nos proponga un nuevo proyecto que nos hace dudar.

Desde luego,  con certeza el hecho de tener una oferta encima de la mesa nos gustará, al menos inicialmente. Una oferta es una opción a considerar y eso siempre es positivo. Alguien nos valora profesionalmente, y eso siempre es bueno para nuestra autoestima. Pero al final hay que decidir, y toda decisión implica una opción, pero también una posibilidad de acertar…o una posibilidad de cometer un error.

Ante una oferta hay que decidir, y hay que decidir pronto. Las ventanas de oportunidad se cierran… e interesa que se cierren. Mantener la posible decisión de un cambio profesional abierta de forma prolongada no es gratis: distrae, consume energía, estresa.

¿Cómo saber si debemos aceptar o rechazar una oferta? ¿Cómo saber si acertamos o nos equivocamos? No hay una receta cierta para tener seguridad de la calidad de nuestra decisión, pero sí hay una serie de elementos que tenemos que valorar y sopesar.

Cuando recibimos una oferta es bueno analizar la propuesta que tenemos encima de la mesa de una forma estructurada y sistemática. Por supuesto que al valorar la oferta hay una emoción general que está en el ambiente, la oferta, el trabajo, la empresa, nos gusta  o no nos gusta.

Si la oferta no nos gusta, la decisión ya está tomada. Un trabajo que no nos gusta antes de empezar, será muy difícil que nos satisfaga cuando ya estemos trabajando.

¿Y si nos gusta la propuesta que recibimos? ¿Y si tenemos varias propuestas? ¿Es mejor seguir donde estamos  o cambiar?

Hay varios elementos a valorar en una propuesta profesional. Según cuál sea nuestro perfil profesional, nuestros valores, nuestras motivaciones y nuestros objetivos, unos elementos pesarán más que otros. Esto es lo importante a discernir. Ninguna oferta es superior a otra  en todos los aspectos que nos importan…y si lo es, entonces ya no tenemos ningún problema para decidir.

¿Qué aspectos componen la propuesta de valor de un empleador? Jerome McCarthy conceptualizó las 4 P’s del marketing. Estos conceptos desarrollado por Mc Carthy son de utilidad para valorar una propuesta profesional:

• PRODUCT:
  • ¿Cuál es el trabajo a realizar?
  • ¿Cuál es el contenido del puesto que me ofrecen?
  • ¿Qué voy a aprender?
  • ¿Soy capaz de hacerlo?

Si no me gusta el contenido, el trabajo no me aporta nada, no voy a aprender nada, no va a potenciar mi empleabilidad futura,  o no tengo un background adecuado para hacerlo bien… la decisión no puede ser positiva.

• PRICE:
  • ¿Cuál es la retribución?
  • ¿Cuál es la retribución total (incluyendo todo tipo de elementos y beneficios?
  • ¿Puedo participar en la propiedad?
  • ¿Es suficiente el salario para mi expectativa?
  • ¿Hay algún tipo de garantía?
  • ¿Me desposicionará en el mercado para el futuro por ser excesivamente baja?

Si el salario no es suficiente para cubrir mis necesidades (básicas o totales)… la decisión ya está tomada.

• PLACE:
  • ¿Cuál es la imagen y posicionamiento de la compañía en el mercado?
  • ¿Qué valor aportará la marca en mi CV?

Si la marca es mala, si tengo que explicarme con demasiadas frases porqué acepto trabajar en ese sector, con esa marca… es posible que no deba aceptar.

• PROMOTION:
  • ¿Hay posibilidades reales de promoción para mi?
  • ¿Hay prácticas y políticas robustas de desarrollo?
  • ¿Entiendo las prácticas de desarrollo que me explican?
  • ¿Seré mejor valorado por el mercado después de trabajar en la empresa?

Si no veo claro cómo voy a crecer… ¿para qué voy a cambiar?

Actualmente, cuando se habla de marketing, se añaden 3 P’s más, que también podemos analizar al valorar una oferta:

• PEOPLE:
  • ¿Con quiénes voy a trabajar?
  • ¿Aprenderé algo de ellos?
  • ¿Quién es el jefe? ¿Me aportará algo?
  • ¿Cuál es el estilo de liderazgo predominante?
  • ¿Qué valores tienen las personas?

Si los equipos y los jefes no me aportan nada, si los valores son distintos, sino encajo con ellos… ¿que dudas puedo tener?

• PROCESS:
  • ¿Los procesos de negocio y de gestión, son eficientes y eficaces?

Si la empresa no es competitiva no tendrá nada que aportarme.

• PHYSICAL EVIDENCE:
  • ¿Me gusta la empresa, el edificio, el logo, las oficinas?
  • ¿Me gusta el estilo de relación y de comunicación con los clientes, con los empleados, con los socios?

Si no estoy a gusto con ellos es que no soy uno de ellos.

Estas son las 7 P’s para valorar una propuesta de empleo. También son las variables para valorar un posicionamiento como empleador.  ¿En cuáles destaca su empresa? ¿En cuáles su oferta es superior a la de la competencia?.  Este análisis es crítico, ya que determina el tipo de profesionales que su empresa puede atraer y puede retener… y eso implica, casi directamente, lo que su empresa le puede ofrecer a usted a largo plazo.

1. Los “símbolos” compartidos son la base de todo: expresan los valores desde los que se construye la gestión. Es fundamental encontrar tres o cuatro “grandes palabras” que todo el mundo pueda recordar y que se repitan sistemáticamente hasta que se incorporen al lenguaje de la organización. Palabras como “resultado”, “cliente”, “valor añadido” o las que usted escoja como iconos del estilo que quiere implantar. Lenguaje y acción están íntimamente alineados, sólo se pude actuar en una línea determinada si previamente se habla de forma determinada.
2. Los “ritos” son un segundo elemento nuclear en toda cultura robusta. Se trata de actos estructurados, con un procedimiento predefinido y con unos actores preestablecidos que se repiten recurrentemente en el tiempo para gestionar los elementos básicos de la actividad de la compañía: desarrollo de negocio, operaciones, gestión de la calidad, etcétera. Son los rituales a través de los cuales se da estructura a los valores.
3. El tercer elemento son las “ceremonias”, las “celebraciones” con las que la organización reconoce, celebra y recompensa los resultados positivos alcanzados.

Si necesita construir una cultura fuerte, necesita apoyarse en estos tres elementos compartidos a través del lenguaje.

Hay dos elementos más para una implantación eficaz. Los “líderes”, que tienen que encarnar la cultura y representar el modelo aspiracional del resto del equipo. Si no son “aspiracionales ni imitables”, no se puede construir una cultura robusta. Y también comprender que toda cultura implica la construcción de lo que somos “nosotros”, lo que literalmente significa “no-otros”. Materializar aquello en lo que su equipo es diferente, especial y distinto, es imprescindible para el éxito.

El panorama hacía fácil pronosticar  que en pocos años las empresas no iban a poder satisfacer sus necesidades de talento, ya que la demanda superaría con mucho a la oferta.

¿Y ahora? España, Europa en general, está batiendo todos los records de desempleo.  El paro joven supera el 40%.  Los ingenieros, los investigadores, los que pueden, están buscando alternativas en Alemania, en Inglaterra…donde sea. ¿Tiene sentido hablar ahora de “Guerra del Talento”?

Ciertamente  no estamos viviendo la situación que McKinsey pronosticaba. La creación del espacio único europeo, la entrada de emigrantes y, sobre todo el paro, han mostrado que el pronóstico realizado por la consultora estratégica era falso…  relativamente.

Hay una guerra, pero una guerra distinta. Una guerra que durará décadas y que la genera la necesidad de competir y ganar, ganar clientes, ganar cuota, ganar rentabilidad.

Cuáles son las claves de la “Guerra del Talento” en el siglo XXI:

1. EXISTE UN TALENTO DIFERENCIADOR. Igual que ocurre en el deporte, para ganar no necesitamos jugadores,  necesitamos competidores. Para ganar  necesitamos profesionales con perfiles diferenciales, con capacidades para desequilibrar a la competencia.
2. EL TALENTO DIFERENCIADOR ES ESCASO. El talento diferenciador es escaso, en el deporte de alta competición y en la empresa.  Sólo se puede captar a los mejores si se tiene el mejor proceso de captación.
3. SI HABLAMOS DE TALENTO … NO HAY EXCEDENTES. Cuando un profesional con capacidades sobresalientes abandona una empresa, deja un hueco que muchas veces es imposible  cubrir. Se produce una “hemorragia” de talento muy difícil de cortar.
4. EL TALENTO ATRAE AL TALENTO…Y LO CONTRARIO. Una de los mayores atractivos para los profesionales con talento, es la posibilidad de trabajar con otros profesionales con talento. Una de las cosas que más detesta un profesional con talento, es tener que trabajar con profesionales sin talento.

Organización, cultura y liderazgo son claves importantes, pero las personas trabajan con personas. Los mejores sólo quieren trabajar con los mejores.

Un junior busca una marca atractiva. Un senior busca un proyecto atractivo. Un profesional excepcional busca un equipo excepcional y con él la seguridad de que no se está perdiendo un proyecto mejor.

Seguimos estando en Guerra por el Talento.  Ahora no nos peleamos por cientos de programadores Java o por docenas de Directores de Oficina.  Ahora cualquier empresa de alto rendimiento necesita ser competitiva para poder atraer y captar a los profesionales que realmente van a permitirle ser diferencial, gestionando la innovación, los mercados, los clientes, los procesos y el entusiasmo. No poder conseguirlos es empezar a perder.

En muchas empresas ahora empieza el Ejercicio. Es el momento de cerrar presupuestos, revisar estrategias y definir planes de acción.

En muchas de las reuniones que la Alta Dirección de las empresas va a celebrar con sus equipos directivos, se van a repetir una serie de frases una y otra vez: “2012 va a ser un año lleno de retos”, “2012 va a ser un año lleno de desafíos”, “si hacemos las cosas bien en 2012 se nos ofrecen oportunidades para crecer en cuanto cambie el escenario”…

La verdad es que 2012 va a ser un año duro y lleno de dificultades. Dificultades que pueden llegar a ser agotadoras y acabar con la motivación, con la alegría y con el compromiso, nuestro y de nuestro equipo.

No existen recetas para el 2012, porque cada situación en cada empresa, en cada equipo va a ser diferente, pero, si gestionas equipos, sí hay una serie de principios casi universales, sea cual sea la realidad que estéis viviendo:

1. Si eres su jefe, dile a tu equipo la verdad acerca del contexto y  de la situación que están viviendo. Es posible que sea dura, difícil, complicada… diles la verdad. La verdad es la base de la confianza, y la confianza es imprescindible para superar situaciones críticas. Desde la verdad se puede construir un objetivo, desde la falta de verdad solo se puede construir una fantasía.
   
   

2. Si quieres liderarles, no les transmitas tus miedos o inseguridades. Puede que tengas miedo, puede que estés confundida o confundido… tus temores o tus angustias no le aportan nada a tu equipo. Decir la verdad no es decir todo lo que se siente, es decir todo lo que se sabe. Verbalizar tus miedos, sólo para expresarlos, para excusarte frente a tu equipo, para aliviar tu angustia… te hace más débil y les hace más débil. Mañana necesitarás algo de ellas y de ellos, y no te seguirán.

     

3. Decir la verdad no implica decir todo lo que se sabe. No sugiero que ocultes información a tu equipo, pero sí que selecciones aquella información que es útil o que les va a afectar. Tú, en tanto que jefe, puedes tener acceso a información que no les es útil o que no va a afectar a tu equipo, pero que sin embargo les puede confundir o atemorizar.
   
   

4. Céntrate en lo que tú y tu equipo podéis hacer. En una situación de crisis profunda os vais a ver afectados por muchas cosas que no podéis gestionar. Tú y tu equipo, con seguridad, os estáis viendo afectados por muchas decisiones y situaciones sobre las que no tenéis ningún control. No os centréis en ellas. Centrar vuestra reflexión y vuestra actuación en aspectos concretos que sí dependen de vosotros, sobre los que sí tenéis capacidad de acción y de influencia.

   Si miráis hacia los aspectos de vuestra realidad que no controláis, os sentiréis indefensos, incómodos, vulnerables. Si os centráis en lo que sí podéis gestionar, mantendréis una sensación de control imprescindible para superar una situación de crisis.

    

5. Involucra a tu equipo  en las decisiones clave. Potencia el empowerment, escúchales, déjales opinar y potencia los procesos de co-creación. Desde luego, como jefe que eres, la responsabilidad es tuya, y la prioridad de la decisión también, pero puedes establecer con tu equipo relaciones de interdependencia. 

   En la medida en la que todo el equipo participe en las decisiones críticas, sea escuchado y puedan opinar, la decisión será asumida al ser una decisión compartida.

   A veces las decisiones vienen de arriba a abajo. En estos casos es imprescindible dejar opinar  a tu equipo (no pueden decidir) y explicarles porqué y para qué se toman estas decisiones descendentes. En la medida en la que sean mejor entendidas (aunque no sean aplaudidas), serán mejor asumidas.

    

6. Trabaja con objetivos a corto plazo. Lo mejor es aportar al equipo una visión, una ilusión, un futuro posible compartido por todos, pero a veces hay momentos que no son para soñar. En estos casos objetivamente duros y difíciles, tener objetivos a corto plazo te aportará a ti y a tu equipo feed back, autoestima y cierta sensación de control sobre un contexto que a lo mejor está tendiendo a ser caótico.

     

7. Habla mucho con tu equipo y refuerza los valores compartidos. Hace 80.000 años, Sapiens y Neardentales competimos por recursos escasos.  Lo que hizo fuerte al Homo Sapiens frente al Neardental fue su superior capacidad para comunicarse y para compartir conocimientos,  símbolos y valores.

   En una situación de crisis van a aparecer muchos Neardentales, recuerda que esto ya nos pasó hace unos cuantos miles de años y que les ganamos básicamente hablando entre nosotros.

Cuando se vive una situación de crisis, ya sea personal, profesional o económica, siempre pasa lo mismo, se vuelve a lo básico, se prescinde de un montón de ideas, planteamientos o cosas que desde la perspectiva de la crisis resultan superfluas.

Son muchas las ideas preconcebidas que podemos tener a la hora de buscar trabajo, la mayoría equivocadas. En una situación normal, en la que existe mucha demanda de profesionales cualificados, tener planteamientos poco prácticos importa poco ya que hay trabajo para todos.

En tiempo de crisis es necesario afinar mucho más, ya que evidentemente las oportunidades son pocas y no se pueden desperdiciar.

Podemos pensar que para encontrar un nuevo trabajo son muchas las cosas que hay que tener en cuenta, y es verdad, pero unas importan más que otras.

A la hora de capturar una oportunidad profesional es necesario ser elegido como la mejor opción frente a otros candidatos. No basta con tener un perfil adecuado, no basta con que el trabajo nos interese, es necesario ser escogido como “El Candidato”.

Creo que en la mayoría de los casos, el que quién va a ser el candidato finalista, toma la decisión de una forma básicamente emocional, y luego racionaliza su decisión. Normalmente el decisor final ve  algo que le gusta en el candidato, algo que no está en la descripción del puesto, algo de lo que en muchos casos no es consciente y que, por lo tanto, casi nunca aparece como un argumento explícito, sino que está “tapado” debajo de una serie de racionalizaciones.

Si eliminamos lo superfluo, lo casual, lo poco relevante, y nos concentramos sólo en lo crítico, en lo que de verdad  hace desequilibrar la balanza a favor del candidato finalmente elegido, la mayoría de los casos se pueden resumir en dos situaciones distintas:

• Si los candidatos son jóvenes, lo que les lleva a ser elegidos es ser la mejor opción en términos absolutos. Se escoge al mejor, y en este caso el mejor es que más aporta: más idiomas, mejor hablados, más estudios de postgrado, en mejores escuelas de negocio, más experiencia práctica, en mejores compañías. En términos generales se escoge al que más va a poder hacer por igual o menor precio. Es una situación de competencia en estado puro.
• Si los candidatos no son tan jóvenes, las reglas cambian radicalmente, los criterios para competir suelen ser diferentes… y casi nunca explícitos. Normalmente, a partir de los 45 años, ya no se es estrictamente una opción competitiva. Casi con seguridad hay candidatos más jóvenes y más baratos. La llave para ser elegidos ya no es la cualificación, el precio o la eficacia. La llave para ser elegido suele ser la utilidad. En la mayoría de los casos, cuando se contrata candidatos senior, creo que los decisores escogen dejándose llevar por un criterio de utilitarismo. Ya no se quiere alguien brillante, ya no se suele querer a alguien capaz de gestionar entornos complejos (excepto que se busque a Directores Generales o Directores de Unidad), se suele escoger a alguien útil en un sentido global. Qué significa ser útil? Muy sencillo, ser útil significa saber hacer lo que hay que hacer, haberlo hecho antes, demostrar ganas de hacerlo y, en muchos casos, demostrar predisposición para hacer lo haya que hacer, sin generar problemas, sin poner objeciones…y con total lealtad.

La clave para ser elegido es, por lo tanto, sencilla. Se trata de saber qué es lo que preocupa, interesa y quiere el decisor. Se trata de demostrar capacidad, experiencia, predisposición, entusiasmo para hacerlo. Si un candidato logra demostrar su capacidad para ser útil, casi con seguridad será elegido. Si un candidato con buen perfil se focaliza en demostrar su brillantez, su potencial, sus originalidades… posiblemente llegará a la terna final varias veces, y casi con seguridad no  será elegido.

Venimos de algunas décadas prodigiosas en las que profesionales extraordinarios han cambiado este país, metiéndonos en Europa y enseñándonos nuestro futuro.

Yo estudié una geografía socioeconómica en la que España era un país “en vías de desarrollo”. En pocos años crecimos como democracia, como sociedad y como economía.

Llevo 25 años trabajando en consultoría. He asistido a docenas de reuniones con profesionales que me han emocionado al explicarme su visión, su futuro… he disfrutado construyendo sus proyectos, ilusionándome con ellos… ¿y ahora, dónde está el liderazgo?

Aparentemente se ha ido, no en todos los casos, pero sí en muchos. Se ha ido con el miedo, con las dudas, con la confusión y con el egoísmo.

Nos hemos hartado de leer artículos acerca de cómo se supone que son y actúan los líderes… pero aparentemente hemos olvidado los “básicos”.

Un líder es alguien a quien se puede seguir porque va siempre por delante, en el pensamiento, en la acción, en el esfuerzo, en la alegría, en el compromiso.

Un líder es alguien a quién se quiere seguir,  porque es un modelo profesional, un ejemplo deseable, alguien aspiracional por su proximidad y por el reconocimiento logrado.

Un líder es alguien a quien se debe seguir porque es bueno para nosotros, porque haciéndolo nos desarrollamos, crecemos, logramos nuestros objetivos personales y profesionales.

Identificar a los líderes de la organización, darles visibilidad, colocarles en los puntos críticos para el desarrollo de la propuesta de valor, permitirles emocionar a los otros con su ejemplo y con su empuje… son elementos imprescindibles de cualquier plan de desarrollo organizativo.

Las organizaciones de alto rendimiento necesitan personas con los valores, el compromiso y el potencial necesario para movilizar a sus equipos. Es imprescindible identificarlos, promoverlos y dejarles hacer.

¿Quiénes son los líderes ocultos?, depende de cada organización, de sus valores, de su negocio… pero todos comparten 5 rasgos comunes:

1. Tienen alguna capacidad excepcional, para gestionar personas, proyectos, clientes, tecnologías o procesos… por eso pueden ser un ejemplo para otros,  mostrar y demostrar una calidad superior que sea el estándar deseado por la organización y valorado por el mercado.

2. Son generosos con su esfuerzo, con su equipo y con los clientes. Sólo desde la generosidad se puede emocionar  y desarrollar a los demás. Entienden que sólo pueden lograr lo que su equipo realmente quiera hacer, y que un voluntario no es un idiota. Conocen los intereses de su equipo y siempre colocan su propio trabajo al servicio de las expectativas del equipo que dirigen.

3. Hacen y dejan hacer, porque actúan desde la inspiración y no desde el miedo, por ello atraen a otros y son atractivos para otros.

4. Siempre quieren lograr el objetivo, y siempre un objetivo que merezca la pena.

5. Entienden su negocio, su mercado, su organización y su función… pero sobre todo son eficaces tomando decisiones con agilidad… no necesariamente deciden mejor que otros… pero siempre deciden más rápido.

Son sólo 5 características, es fácil identificar a quienes poseen estas capacidades  y a quienes no… si puedes,  permite trabajar a los primeros… y no dejes a los segundos que se conviertan en un problema.

Un “Job Seeker” no es, ni más ni menos que alguien interesado en encontrar trabajo (si no lo tiene en este momento), o interesado en cambiar de trabajo (si ya está trabajando en este momento).

Dicho de otro modo, si buscas trabajo, si necesitas trabajo, si estás interesado en valorar nuevas oportunidades, si tienes interés en saber qué oportunidades hay en el mercado, si quieres cambiar de sector, si tienes interés en desarrollar otras facetas profesionales de tu perfil…entonces, eres un “Job  Seeker”.

Si eres un Job Seeker y tienes buenas relaciones, tarde o temprano te reunirás con alguno de mis colegas (con algún  consultor de búsqueda) para exponer tu perfil,  comentar tus expectativas profesionales y también para pedir algún consejo práctico. Seguramente una de tus preguntas será si debes o no hacer pública tu motivación por cambiar de trabajo, o tu necesidad de encontrar trabajo.

En lo que va de 2011 he entrevistado a 71 “Job Seekers”, la mayoría de ellos, en algún momento de la conversación han expresado su temor a “quemar su curriculum”, alguno de ellos incluso ha mencionado el consejo recibido de “no prostituir el curriculum” en su proceso de búsqueda de oportunidades profesionales.

Supongo que el miedo es libre, que todo puede llegar a pasar y que, aunque parezca una contradicción, varias opiniones diferentes puedes ser ciertas. Sin embargo, en el tema relacionado con la gestión del propio curriculum, no se me ocurre como se puede prostituir un curriculum. Tampoco acierto a entender cómo se puede quemar un curriculum (como puede perder valor por ser conocido por muchos), y mucho menos, en este mundo en el que los “seguidores”, los “agregados” y los “amigos” se intentar medir por cientos, cuando no por miles.

Hacer saber que se está interesado en encontrar nuevos proyectos profesionales es legítimo. Enviar CV´s es legítimo. A priori, cuanta más gente sepa que queremos encontrar trabajo o cambiar de trabajo, mejor. A priori, cuanta más gente tenga nuestro CV, mejor. Real y objetivamente ¿qué puede pasar de malo por divulgar nuestro interés de cambiar o de buscar de forma extensiva?

En primer lugar, seguramente no somos tan importantes como para que todo el mundo sepa y comente que estamos buscando trabajo. Pese a todos nuestros esfuerzos por hacerlo saber, para la mayoría de la comunidad profesional en la que nos movemos, nuestra situación pasará lamentablemente desapercibida (la gente tiene otras preocupaciones).

En segundo lugar, ¿qué problema hay en que lo sepan? En 25 años de profesión nunca he visto que un cliente rechazase un candidato porque estaba en búsqueda activa de trabajo y lo comunicaba al mercado. En realidad en 25 años de profesión nunca he oído a nadie con criterio criticar a alguien por enviar su CV a muchas ofertas.

En tercer lugar, ¿para qué no enviar nuestro CV a muchas empresas?, ¿para qué no comentar con muchos decisores potenciales o con muchos prescriptores que estamos buscamos trabajo? ¿para qué no lo sepan?

En un proceso de búsqueda de trabajo, la cantidad de contactos y la velocidad con la que se gestionan, son un elemento crítico para el éxito. Los errores no están en hacer saber que buscamos un nuevo trabajo, los errores suelen estar en cómo lo contamos. Como consejo general: más es mejor, sin duda.

El verano se ha acabado. Hemos tenido tiempo para pensar, para separarnos del día a día y disfrutar con cosas que nos gustan y que teníamos casi olvidadas. Al final de verano es casi inevitable pensar si queremos o no queremos volver a nuestro trabajo anterior. Posiblemente nos llamó algún Head Hunter en Junio o Julio, pero estábamos demasiado cansados, demasiado estresados para plantearnos un cambio, sin embargo ahora sí tenemos el tiempo para pensar en movernos.

Puede que nos atraiga la idea de un cambio, pero no sabemos cómo hacerlo. Hemos leído opiniones de Consultores de Búsqueda, hemos hablado con ex compañeros, las ideas son confusas y tenemos miedo de cometer un error.

Puede que pensemos en “empezar a mirar sin prisa”, “hablar con head hunters para ver qué oportunidades hay en el mercado”, “mirar a ver si surge una oportunidad que me interese”… es muy difícil que logréis nada positivo con estas ideas.

Comparto con vosotros algunas ideas que pueden  ser de utilidad:

Nuestra carrera profesional es muy importante para todos nosotros, pero en cierto modo  somos un “producto” que hay que “marketizar” (o poner en mercado). Esto implica una  serie de pasos evidentes

• Identificar quienes pueden ser el mercado objetivo de mi perfil profesional: Quiénes me pueden contratar? Para quiénes puedo ser un candidato interesante?
• Cómo es mi cliente objetivo: Qué le está pasando ahora? Qué le preocupa y qué le interesa? Qué tiene y qué quiere?
• Cómo posiciono mi candidatura en ese mercado: Con qué atributos me presento al mercado?  Qué valor es el que puedo aportar? Porqué voy a ser un candidato atractivo?
• Con quiénes compito? Porqué soy mejor candidato que otros? Para quiénes soy mejor candidato que otros? Qué valor diferencial aporto yo?
• Cómo hago llegar mi candidatura al mercado? Quiénes pueden ser mis prescriptores? A quiénes conozco que puedan ayudarme a contactar con quienes me pueden contratar?
• Cuál es mi precio?: Cómo paga el mercado objetivo mi perfil en las diferentes posiciones o escenarios en los que yo puedo aportar valor? Quiénes pueden realmente pagar lo que yo espero?

Os sugiero que no pongáis mucho esfuerzo ni gastéis mucho tiempo en poneros en mercado si no sabéis lo que queréis, si no sabéis porqué y para quiénes podéis ser atractivos. Tampoco hagáis nada si no sabéis porqué sois mejores que otras opciones, y sobre todo si no sabéis explicarlo a los posibles contratadores de una forma que resulte atractiva para ellos.

Necesito compartir con vosotros esta vivencia, porque después de 25 años de experiencia profesional y 50 de experiencia personal, ha sido en Colombia donde he encontrado la pasión propia de los equipos comprometidos y de alto rendimiento que siempre he querido tener conmigo (como compañeros o como clientes).

He aprendido con ellos mucho acerca de Cultura, Compromiso, Visión, Coherencia, Confianza… mucho más de lo que se puede leer en cualquier artículo acerca del tema… y que no suele ser más que una sarta de frivolidades, a veces más cerca de la poesía pastoril que de la realidad.

Bancamía es especial porque el centro de su trabajo son las personas (los clientes y los colaboradores). Son miles las cosas que os podría contar y todas implican un aprendizaje profundo, no os voy a explicar las más importantes, sino las que más me han impresionado:

• No trabajan para clientes, trabajan para personas. Su primer compromiso no es con los objetivos, ni con su empresa, ni con su jefe. Su compromiso genuino es con las personas para las que trabajan, a las que conocen completamente y con las que comparten ilusiones, metas, ambiciones… su compromiso esta con el crecimiento económico y desarrollo personal de sus clientes, porque para ellos (para los clientes), su trabajo es su vida …y la de sus familias.
• Viven el trabajo desde los valores…  saben que tienen que conseguir 1.000.000 de clientes,  saben que bancarizar a los emprendedores excluidos por el sistema financiero tradicional es el camino para darles una oportunidad, saben que cada gestor tiene que conceder 2 prestamos diarios… cumplen los objetivos…porque los objetivos son el compromiso con ellos mismos, con sus compañeros, con sus familias y con sus clientes. Bancamía es “un banco con corazón”, ese es su lema… y es verdad, porque realmente es una Organización en la que si no estás comprometido no puedes trabajar en ella.
• Sólo respetan profunda  y genuinamente a los directivos que realmente desempeñan su puesto, no a aquellos que lo ostentan. La organización sabe quien sirve y quién no. Sirven quienes cumplen con su trabajo, quienes están disponibles para ayudar a los demás, quienes sólo se conforman con hacerlo mejor cada día…y a esos es a quienes reconocen como sus líderes.
• Los directivos se concentran prioritariamente en hacer crecer a su equipo…como personas y desde una concepción totalmente genuina de lo que significa ser persona…y por eso los conocen, saben lo que quieren, lo que ambicionan, lo que temen y lo que necesitan. Compromiso, coherencia y confianza son las claves para la gestión de las personas.
• Trabajan el optimismo organizativo y lo primero que cuidan es el lenguaje… hablan en términos de oportunidades, de logros, de posibilidades… empiezan a construir el éxito desde su forma misma de hablar. En Bancamía hay pocas cosas prohibidas, pero no se puede decir “pobre”, “problema”, “intentar”… ellos saben que solo puedes hacer lo que dices… saben que el lenguaje crea la realidad.

Podría contaros muchas cosas más, pero esto sólo un blog. Lo mejor sería que los conocieseis. Aprenderéis más con ellos que en cualquier Master de Gestión de Personas. Desde luego son imperfectos, cometen errores y tienen conflictos… pero saben quiénes son, lo que hacen y para qué lo hacen.

Si tuviese que resumir lo que he vivido os diría que en Bancamía Compromiso, Coherencia y Confianza son las palancas de su modelo de gestión… pero en este caso de verdad, una verdad que ya trabaja con más de 400.000 clientes, 400.000 familias que ahora tienen una oportunidad.

En mercados maduros… en momentos de crisis… cuando es difícil encontrar ventajas competitivas claras…cuando es difícil acceder a financiación…cuando el mercado no crece…  es decir, ahora mismo…las personas son la estrategia. Sin embargo, en general, no las gestionamos como un activo estratégico, ni cuando se trata de pequeños equipos, ni cuando se trata de grandes corporaciones… sabemos muy poco acerca de cómo gestionar sus valores, su compromiso y su emoción (los aspectos que realmente marcan la diferencia)

 Me gustaría compartir con vosotros los 5 puntos clave que constituyen los elementos primordiales a gestionar si quieres que tu equipo sea, en sÍ mismo, un factor competitivo.

1. Construir una Cultura de Equipo es dar sentido a la palabra “nosotros”, lo que “nosotros” consideramos valioso, deseable, aspiracional, rechazable, sancionable… lo que “nosotros somos”. Sin embargo no siempre es evidente que decir “nosotros” es decir “no – otros”. Construir una cultura es construir una identidad, diseñar lo  que somos…pero sobre todo lo que no somos. Si el equipo no tiene claro en que es diferente de otros, si el equipo no tiene claro “quienes no son”, el equipo no comparte una cultura común.

2. La base de la  Cultura del Equipo está en su lenguaje, en las palabras que comparten y que repiten recurrentemente para explicar lo que quieren ser y lo que quieren lograr. Toda cultura fuerte necesita palabras sólidas que expresan constructos robustos de gestión. Qué palabras repite tu equipo continuamente en el trabajo? Qué universo simbólico comparten a través del lenguaje? Recuerda que sólo pueden hacer lo que son capaces de decir, y sólo pueden hacer recurrentemente lo que son capaces de decir recurrentemente.

3. La cultura de equipo se gestiona a través de ritos, al igual que la de cualquier otro grupo humano. Los ritos son reuniones estructuradas, con contenidos precisos,  actores predeterminados y reglas preestablecidas, en las que se repite una y otra vez lo que se quiere lograr y las pautas para lograrlo. Los ritos son repetitivos (p.e  reuniones semanales de seguimiento de objetivos), a través de ellos se aporta a las personas del equipo pautas y guías claras y precisas acerca de lo se debe hacer y lo que no se debe hacer. Los ritos deben centrarse en hablar acerca de los pilares del modelo de gestión: Cliente? Beneficio? Cuota? Eficiencia? Time to market?

4. Es imprescindible celebrar los éxitos en ceremonias. Las ceremonias son en realidad ritos especiales, centrados en celebrar juntos el logro de resultados que expresan lo que queremos ser como equipo. Sin celebrar los éxitos y los logros no se puede sostener una cultura. No vale con transferir el bonus a la cuenta corriente. La celebración debe ser intensa , emotiva, colectiva.

5. La cultura se construye a través de los líderes. Son imprescindibles, solo es sostenible la cultura que los jefes son capaces de ejemplificar a través de su comportamiento. Los equipos de alto rendimiento se construyen y se sostienen si los jefes son figuras aspiracionales para los miembros del equipo.

En cuanto la gente “no quiere ser como SU jefe” la motivación, la pertenencia, el compromiso… se derrumban. Los jefes, a través de su conducta, modelizan el comportamiento del equipo.

Es evidente que el equipo actuará de manera diferente sólo cuando perciba que sus jefes piensan, hablan y actúan de forma diferente. Si los jefes hacen lo mismo ellos seguirán haciendo lo mismo.

Los procesos de promoción, además de la experiencia y los resultados demostrados, tienen que incorporar la valoración del potencial para encarnar, en conductas sostenibles, los valores de la cultura deseada.

Sin embargo la retribución es el acto de reconocimiento por excelencia en el ámbito profesional. De hecho, la retribución es un elemento intrínseco a la profesionalidad: si no hay retribución, estaremos hablendo de voluntariedad, altruismo, caridad… pero no de profesionalidad.

Es cierto que muchas veces hemos oído decir que “hay cosas que motivan mucho más que la retribución”, y otras afirmaciones de esta naturaleza. Por mi parte solo dos opiniones:

• Si no pagamos a los profesionales, por mucho que les guste lo que hacen estoy seguro de que no van a seguir yendo a trabajar.
• Nada ha generado tantos conflictos y problemas laborarles en los últimos 25 años, como aspectos relacionados con la retribución de un modo u otro.

Intentar generar algo que es intrínseco a las personas no tiene mucho sentido.

Os propongo que abordemos en tema desde una perspectiva distinta, casi absurda. ¿Cómo retribuir
para destruir el entusiasmo? Imaginemos un grupo de jóvenes que se incorporan a nuestra empresa, a nuestro equipo. Acaban de terminar su master, han tenido alguna experiencia, pero este es su
primer trabajo relevante, les brillan los ojos, están llenos de ganas y de ilusión… ¿Cómo podemos acabar con esa motivación casi insultante a través de la retribución? Vamos a seguir 5 reglas sencillas:

1. Les pagamos por debajo del mercado, de forma sostenida en el tiempo.
2. Pagamos igual a todos, también a quienes aportan más y tienen mejores resultados.
3. Nunca les explicamos lo que tienen que hacer para lograr un variable determinado.
4. Nadie sabe por qué se le aplica una subida determinada, y tampoco lo que tiene que hacer para que sea superior en el futuro.
5. El variable anual y la subida salarial se comunican en una conversación de 3 minutos.

¡Ya está! ¡Ya hemos destrozado el entusiasmo! ¡En cosa de apenas dos años habremos logrado el objetivo!

Competitividad, equidad, meritocracia, comunicación y transparencia son las 5 claves para
gestionar el entusiasmo a través de la retribución. Ahora los tiempos son difíciles para casi todos y no cabe esperar muchas alegrías con la retribución para casi nadie, pero las 5 claves anteriores siguen siendo imprescindibles.

Además existe un concepto de “Retribución Total”, que no siempre se entiende ni se gestiona correctamente. Al igual que ocurre con el marketing tradicional, la retribución total se compone (o se puede componer) de 4 P,s:

• Place: misión de empresa, imagen de marca, liderazgo, capacidad de innovación,
  cultura, clima, valores, entorno de jefes y compañeros.
• Product: contenido del puesto, retos, desafíos, empleabilidad.
• Promotion: libertad y autonomía, desarrollo, carrera.
• Price: salario, seguridad, estabilidad.

Como conclusión, retomemos la idea principal de la reflexión: ¿cómo debemos retribuir para no destruir el entusiasmo?

¿Pueden los directivos mantener el enamoramiento con su empresa en el largo plazo?, ¿Pueden los directivos  mantener la pasión en su trabajo durante años, en la misma empresa?, ¿Puede la empresa seguir resultando atractiva para sus personas clave, de forma permanente?.

Gestionar el compromiso y la vinculación de los profesionales clave es el reto principal que las empresas asumen en el siglo XXI.

La relación de un directivo con su empresa, puede tener paralelismos claros con una relación tradicional de pareja. El inicio de la relación es pasional, casi genital. Al principio de una relación…profesional, trabajar produce excitación y genera pasión. El directivo (si todo va bien) es “adorado” por su empresa.  El enamoramiento es profundo.

Sin embargo la pasión, la excitación, el compromiso… ¿puede durar eternamente? Claro que no. Al menos que la empresa no aporte proyectos atractivos que permitan reinventar la relación del directivo con ella, surgirá la monotonía, el deterioro, el aburrimiento… y la tentación del cambio.

Sólo si la empresa sabe entender quién es cada uno de sus directivos, singularmente, qué le emociona en el trabajo, cuáles son sus valores, sus expectativas, sus anhelos… podrá mantener la vinculación.

Trabajamos para desarrollar nuestro proyecto personal. Esperamos crecer, aprender, reinventarnos para seguir creciendo y aprendiendo. Sólo así podemos trabajar con pasión 30 años o más.

Deseamos sentirnos valioso, apreciados y reconocidos. Nos motivan los proyectos, nos vinculan las experiencias compartidas y las emociones.

Cada empresa, desde sus valores decide el modelo de relación que quiere tener con sus directivos. Si la empresa decide que sólo vale la meritocracia y la eficacia, la relación del directivo con la empresa también será instrumental  “seguiré aquí unos años, capitalizaré mi experiencia y me iré” (una relación sin vinculación, ni compromiso).

¿Qué nos compromete?, un objetivo compartido, la posibilidad renovada de tener éxito personal, crecer.

¿Qué nos vincula?, la sensación de pertenecer a un colectivo con nuestros mismos valores. La integración en una comunidad profesional con la que compartimos experiencias, éxitos y proyectos.

Las empresas realizan estudios de potencial para saber quien es quién, qué aporta cada uno o puede aportar, hasta dónde puede crecer cada profesional, quienes van a ser sucesores y quienes van a ser sucedidos.

Sin embargo es necesario realizar proyectos de Análisis y Gestión Emocional, que posibiliten singularizar las relaciones entre empresa y profesional, considerando lo que a nosotros (los profesionales) más nos importa: nuestros valores, nuestros anhelos, nuestras aspiraciones, nuestras vivencias.

Si la empresa quiere tener una relación comprometida  con sus directivos, será imprescindible que los conozca, los entienda, establezca con ellos un vínculo emocional, basado en las experiencias vividas y los proyectos por vivir… así, solo así, los directivos aportarán su corazón y su alma. Así, sólo así, durará la pasión.

Como todos los de mi generación, yo he sobrevivido a tres crisis hasta ahora. En los 80 fui capaz de encontrar trabajo. En los 90 supe como conservarlo, y en 2001 lancé una empresa. 

Es verdad que todos leemos y decimos que hay que estar siempre aprendiendo, que nunca se llega a ningún sitio, que si cada día no mejoras es porque cada día empeoras etc., etc., pero la realidad es que desde 2006 no estábamos aprendiendo nada, sólo engordando, en una carrera hiperactiva, con poco sentido y sin ninguna finalidad. 

De pronto 2010 ha llegado lleno de problemas, lleno de malas noticias, lleno de sacrificios y de retos... pero también, y sé que suena convencional, 2010 nos ha traído la necesidad de esforzarnos, la posibilidad de aprender, el imperativo de reinventarnos, de hacer cosas que nunca habíamos hecho, de perseguir objetivos que son nuevos para todos los que nos rodean, de sobrevivir con caídas de facturación vertiginosas. 

2010 nos ha recordado que no sólo trabajamos, sino que lo que de verdad hacemos es competir. 

De forma particular 2010 me ha enseñado una lección que siempre tendré presente y que quiero compartir con vosotros. Cuando las cosas se ponen duras de verdad, cuando ves que sí es posible perder, sólo hay una cosa que merece la pena... las personas... las personas con las que trabajas y las personas para las que trabajas. 

Trabajar sólo para lograr un objetivo tiene poco sentido, es un esfuerzo que, incluso en los casos de éxito, sólo nos puede aportar una recompensa insuficiente. El trabajo alcanza su verdadera dimensión cuando somos capaces de crecer, de lograr lo que buscamos ... con otros (nuestros colegas) y para otros (nuestros clientes)... pero para que esto pase y pase de verdad, todos tenemos  que adquirir la dimensión de personas.

Si no conocemos lo que les pasa a nuestros compañeros, lo que les preocupa, lo que temen, lo que sueñan... si no somos capaces de compartir con ellos algo más que los proyectos en los que trabajamos, entonces sólo somos recursos, pero no somos humanos.

Todos somos profesionales, sabemos hacer cosas y cobramos por ello, pero para ser personas, para ser miembros de un equipo, para poder compartir visiones, ilusiones, objetivos... tenemos que compartir emociones... tenemos que entrelazarnos más allá de los objetivos que marcan los proyectos que compartimos. Si lo  logramos esto entonces formamos parte de una comunidad, formamos parte de un colectivo que pone en común todo su esfuerzo, su capacidad, su talento. 

Las bases de la relación profesional en los equipos de alto rendimiento. La confianza es realmente la base de la relación. Confiar en que los otros harán lo que dicen, confiar en que nos apoyarán, confiar en que harán lo mejor que saben hacer.

Se han escrito y se escriben toneladas de textos acerca de cómo gestionar equipos de alto rendimiento. Casi todo lo que leo es cuestionable y poco relevante.

Los equipos de alto rendimiento necesitan objetivos, liderazgo, desafío... pero sólo se desarrollan, solo crecen, solo evolucionan cuando sus miembros se interesan de verdad unos por los otros, pueden confiar unos  y sienten interés sincero unos por los otros.

Antes de leer un nuevo libro o asistir a un nuevo curso sobre gestión de equipos, te invito a realizarte 3 preguntas, en tu equipo:

• ¿Realmente os conocéis unos a otros, en profundidad?
• ¿Realmente confiáis unos en otros?
• ¿Realmente os interesáis unos por otros?

Si no puedes contestar afirmativamente, hay mucho trabajo por hacer antes de leer un nuevo libro o ir a un nuevo curso sobre liderazgo.